Функционално линейна организационна структура. Линейно-функционална структура на управление: диаграма
Йерархични управленски структури
Още в началото на миналия век рационализмът и устойчивостта са приоритетни параметри за формиране на организационни структури. Известната концепция за рационална бюрокрация, формулирана от известния немски учен, социолог и икономист М. Вебер, съдържа следните най-важни характеристики на типичната рационална структура на управление:
- ясно разделение на труда (което по-специално води до появата на висококвалифициран и високоспециализиран персонал на пазара на труда)
- взаимосвързана система от стандарти, както и обобщени формални правила (което осигурява еднаквост на изпълнението на задълженията на служителите, както и значителна координация на действията при изпълнение на различни задачи)
- йерархия на нивата на управление (по-ниското ниво е подчинено на по-високото и се контролира от него)
- наемането се извършва в строго съответствие с установените квалификационни изисквания
- формална безличност на задълженията
- значителна защита на работниците от произволни уволнения.
Бележка 1
Организационните структури, които са изградени според горните принципи, се наричат йерархичен(както и бюрократични или пирамидални). Най-често те могат да бъдат намерени в сферата на публичната администрация.
Най-често срещаните видове йерархични структури:
- линеен
- функционален
- линеен персонал
- линейно-функционални
- дивизионен
Линейно-функционална структура на управление
Най-често срещаният тип йерархична структура е, разбира се, линейно-функционална структура, в която основните връзки са линейни, а допълващите се функционални.
В линейно-функционалните структури, като правило, той се изпълнява перфектно принцип на единоначалието. Структурните подразделения са организирани на линеен принцип. Освен това тази организационна структура има широки възможности за рационално съчетаване на децентрализация и централизация.
Типични нива на управление в тази структура:
- най-високо ниво (институционално) – директор, президент, генерален директор, CEO (главен изпълнителен директор). Дейностите на мениджъра се определят от стратегиите и целите за развитие на системата като цяло. На това ниво на управление се осъществява значителна част от външните връзки. Много е важна ролята на личността, нейната харизма, мотивация и, разбира се, професионални качества
- средно ниво (мениджърско) – обединява средни мениджъри (Mid Manager), които решават функционални проблеми
- по-ниско ниво (производствено-техническо) - обединява ръководители от по-ниско ниво, които са непосредствено над изпълнителите. Понякога мениджър от по-ниско ниво се нарича оперативен мениджър. Комуникацията на това ниво е предимно междугрупова и вътрешногрупова.
Предимства и недостатъци на линейно-функционалната структура на управление
Основни предимства:
- значително освобождаване на прекия мениджър от задълбочен анализ на проблема
- задълбочена подготовка на планове и решения
- широки възможности за привличане на експерти и консултанти
- комбинация от предимствата на функционални и линейни структури.
Основни недостатъци:
- няма тясно взаимодействие между структурните звена на хоризонтално ниво
- управленската вертикала е свръхразвита (изразена тенденция към прекомерна централизация)
- недостатъчно ясни отговорности на отделите
- конкуренция за ресурси (която често поражда вътрешноорганизационни конфликти).
За функционална структура на управлениехарактеризира се със създаването на структурни единици, всяка от които има своя ясно дефинирана, специфична задача и отговорности (фиг. 2.5). В тази структура всеки орган на управление, както и изпълнителната власт, е специализиран в извършването на определени видове управленски дейности (функции). Създава се персонал от специалисти, които отговарят само за определена област на работа.
ориз. 2.5. Функционална структура на управлението на организацията
Функционалната структура на управление се основава на принципа на цялостно управление: изпълнението на инструкциите на функционалния орган в рамките на неговата компетентност е задължително за отделите.
Предимства на функционалната структура на управление:
Висока компетентност на специалисти, отговорни за изпълнение на специфични функции;
Специализация на поделенията в извършване на определен вид управленска дейност, премахване на дублиране, изпълнение на управленски задачи за отделни услуги.
Недостатъци на този тип организационна структура:
Нарушаване на принципа на пълното управление, принципа на единоначалието;
Продължителна процедура за вземане на управленски решения;
Трудности при поддържането на постоянни връзки между различни функционални услуги;
Намаляване на отговорността на изпълнителите за работа, тъй като всеки изпълнител получава инструкции от няколко ръководители;
Непоследователност и дублиране на инструкциите и нарежданията, получени от изпълнителите;
Всеки функционален мениджър и функционално звено смята своите задачи за първостепенни, като ги координира лошо с общите цели, поставени пред организацията.
Така например в OJSC AVTOVAZ функционалната структура на управление се използва в общата структура, спомагателното производство и машиностроенето. Пример за функционална организационна структура е представен на фиг. 2.6.
ориз. 2.6. Пример за функционална организационна структура
До известна степен така наречените линейно-щабни и линейно-функционални структури на управление, които осигуряват функционалното разделение на управленския труд в отдели на различни нива с комбинация от линейни и функционални принципи на управление, спомагат за премахване на недостатъците на линейното и функционални организационни структури. В този случай функционалните звена могат да изпълняват своите решения чрез линейни ръководители (в линейно-щабна структура) или в рамките на делегирани специални правомощия да ги съобщават на специализирани служби или отделни изпълнители на по-ниско ниво (в линейно-функционална структура). управленска структура).
В основата линейно-щабна структура на управлениеИма линейна структура, но при линейните ръководители се създават специални звена (централни служби), които са специализирани в изпълнението на определени управленски функции (фиг. 2.7). Тези служби нямат право да вземат решения, а само осигуряват чрез своите специалисти по-квалифицирано изпълнение от прекия ръководител на неговите задължения. Дейностите на функционалните специалисти в тези условия се свеждат до търсене на най-рационалните варианти за решаване на проблемите. Окончателното вземане на решение и предаването му на подчинени за изпълнение се извършва от прекия ръководител. В условията на този тип структура на управление се запазва принципът на единоначалието. Важна задача на линейните ръководители в този случай става координирането на действията на функционалните служби (звена) и насочването им към общите интереси на организацията.
ориз. 2.7. Линейно-щабна структура на управление на организацията
За разлика от линейния състав линейно-функционална структура, най-често срещаната структура от йерархичен тип, все още широко използвана в целия свят, се основава на функционални звена, които сами могат да дават нареждания на по-ниски нива, но не по всички, а по ограничен кръг от въпроси, определени от тяхната функционална специализация.
В допълнение към линейните принципи на управление, основата на линейно-функционалните структури се формира от специализацията на управленските дейности по функционални подсистеми на организацията (маркетинг, научноизследователска и развойна дейност, производство, финанси и икономика, персонал и др.).
Организациите, проектирани в съответствие с линейно-функционалния принцип, като същевременно запазват твърдостта и простотата на линейните структури, придобиват високопроизводителен, специализиран управленски потенциал. Освобождаването на линейните отдели от решаването на общи задачи за организационно управление позволи рязко да се увеличи мащабът на тяхната дейност и по този начин да се реализира полученият положителен ефект. Изпълнението на управленските функции въз основа на разграничаване и специализация на управлението осигури повишаване на качеството на управление на цялата организация, повишаване на ефективността на контрола на линейните звена и постигане на корпоративните цели.
Прехвърлянето на текущото управление към ръководителите на линейните отдели и функционалното разделение на управленските дейности на организацията като цяло позволяват на висшето ръководство да се съсредоточи върху решаването на стратегическите проблеми на развитието на предприятието и да осигури най-рационалното взаимодействие с външната среда. За първи път организационната структура придобива известен стратегически потенциал, а ръководството придобива условия за неговото прилагане.
Безспорното предимство на разглежданите организационни структури е тяхната гъвкавост. Линейно-функционалната организация предоставя достатъчно възможности за преструктуриране на линейните звена с развитието на организацията, технологичните промени и отделянето на свързани индустрии. С разширяването на предприятието се променя както „наборът“ от функционални отдели, така и съдържанието на изпълняваните задачи. По този начин в близкото минало отделите по човешки ресурси взаимодействаха сравнително слабо с отделите за организация на труда и заплатите; днес тези отдели все повече се сливат в една служба за управление на персонала на компанията.
По този начин основните предимства на линейно-функционалните структури включват:
Стимулиране на бизнес и професионална специализация при тази управленска структура;
Висока производствена реакция на организацията, тъй като тя се основава на тясната специализация на производството и квалификацията на специалистите;
Намалете дублирането на усилия във функционални области;
Подобрена координация на дейностите във функционалните области.
Въпреки най-широкото разпространение на линейно-функционалните структури за управление, ние отбелязваме в същото време техните значителни недостатъци:
Ерозия на разработената стратегия за развитие на организацията: отделите могат да бъдат заинтересовани да реализират своите местни цели и задачи в по-голяма степен, отколкото цялата организация като цяло, т.е. да поставят собствените си цели над целите на цялата организация;
Липса на близки взаимоотношения и взаимодействие на хоризонтално ниво между отделите;
Рязко увеличаване на натоварването на ръководителя на организацията и неговите заместници поради необходимостта от координиране на действията на различни функционални служби;
Прекалено развита система за вертикално взаимодействие;
Загуба на гъвкавост във взаимоотношенията между управленския персонал поради използването на формални правила и процедури;
Слаба иновативна и предприемаческа реакция на организация с такава организационно-управленска структура;
Неадекватна реакция на изискванията на околната среда;
Трудност и забавяне на предаването на информация, което се отразява на бързината и навременността на управленските решения; веригата от команди от ръководителя до изпълнителя става твърде дълга, което усложнява комуникацията.
Образното наименование на позициите на структура от йерархичен тип - „лисичи дупки на мениджъри“ - предполага, че вътрешните интереси на отделните подразделения често противоречат на корпоративните интереси и е много трудно да се разбере какво се прави във всяко отделно ръководство. отдели и всеки ръководител на такъв отдел, като правило, внимателно крие какво се случва в неговата „кухня“.
Един от недостатъците на линейно-функционалните управленски структури е „ефектът на тясното място“. Същността му е развитието на предимно вертикални връзки в рамките на функционален подход, който издига решаването на проблемите, възникващи на различни нива на организацията, до нейния основен лидер. В резултат на това опитите на мениджърите да се концентрират върху решаването на стратегически проблеми се удавят в оперативна работа и рутина. И това не е грешка на мениджъра, а недостатък на използваната организационна система.
Като се имат предвид всички горепосочени недостатъци, важно е да разберете при какви условия те се изглаждат:
Линейно-функционалните управленски структури са най-ефективни, когато управленският апарат изпълнява рутинни, често повтарящи се и рядко променящи се задачи и функции, т.е. в организации, работещи в условия на решаване на стандартни управленски проблеми;
Предимствата на тези структури се проявяват в управлението на организации с масов или едромащабен тип производство, в организации, които произвеждат относително ограничена гама от продукти;
Те са най-ефективни при икономически механизъм, основан на разходите, когато производството е най-малко податливо на прогреса в областта на науката и технологиите;
Линейно-функционалните структури се използват успешно в организации, работещи в стабилна външна среда.
За условията за ефективно функциониране на организация с линейно-функционална структура на управление е важно да има нормативни и нормативни документи, които определят съответствието между отговорностите и правомощията на мениджърите на различни нива и отдели; спазване на стандартите за контрол, особено сред първите мениджъри и техните заместници, които формират рационални информационни потоци, децентрализират оперативното управление на производството и отчитат спецификата на работата на различните отдели.
В OJSC AVTOVAZ основният тип структура на управление, според който са организирани повечето структурни подразделения, остава линейно-функционален. Пример за линейно-функционална структура на управление е представен на фиг. 2.8.
ориз. 2.8. Пример за линейно-функционална структура на управление
Исторически и логически значението на линейно-функционалните структури в развитието на една икономическа система не може да бъде надценено. Именно в този случай предприятието тества възможностите си за създаване на масово производство и връзката "началник-подчинен" се довежда до ниво, адекватно на изискванията на външната среда.
Американската корпорация General Motors беше една от първите организации, които успяха да преодолеят ограниченията на линейно-функционалната структура. В условията на диверсифицирано производство беше решено значително да се разшири независимостта на големите подразделения и да им се даде правото сами да реагират на пазарните условия, превръщайки ги в „центрове за печалба“. Това смело управленско решение беше предложено и приложено от президента на компанията А. Слоун, който нарече новата структура „координирана децентрализация“. Впоследствие тази организационна структура се нарича дивизионна.
Дивизионни (ведомствени) структури- най-напредналите видове организационни структури от йерархичен тип, понякога дори се считат за нещо между бюрократични (механични) и адаптивни структури. В някои случаи тези структури могат да бъдат намерени в литературата под името „фракционни структури“.
Дивизионните структури възникват като реакция на недостатъците на линейно-функционалните структури. Необходимостта от тяхната реорганизация беше причинена от рязко увеличаване на размера на организациите, усложняване на технологичните процеси, диверсификация и интернационализация на дейностите. В динамично променяща се външна среда е невъзможно да се управляват различни или географски отдалечени подразделения на една организация от един център.
Дивизионни структури- това са структури, основани на разпределението на големи автономни производствени и икономически единици (отдели, отдели) и съответните нива на управление с предоставяне на оперативна и производствена независимост на звената, с прехвърляне на отговорността за реализиране на печалба на това ниво .
Отдел (отдел) е организационна стоково-пазарна единица, която има необходимите собствени функционални звена.
Отделът носи отговорност за производството и маркетинга на определени продукти и генерирането на печалби, в резултат на което управленският персонал от горния ешелон на организацията се освобождава за решаване на стратегически проблеми. Оперативното ниво на управление се концентрира върху производството на конкретен продукт или върху изпълнението на дейности на определена територия и е отделено от стратегическото ниво, което отговаря за растежа и развитието на организацията като цяло. По правило висшето ръководство на организацията има не повече от 4-6 централизирани функционални звена. Висшият ръководен орган на организацията си запазва правото да контролира стриктно корпоративните въпроси на стратегията за развитие, научноизследователската и развойна дейност, финансите, инвестициите и т.н. Следователно структурите на отделите се характеризират с комбинация от централизирано стратегическо планиране в горните ешелони на управлението и децентрализирани дейности на отдели, на ниво, на което се осъществява оперативното управление и които отговарят за генерирането на печалба. Във връзка с прехвърлянето на отговорността за печалбата на ниво отдели (отдели), те започнаха да се считат за „центрове на печалба“, като активно използват предоставената им свобода за повишаване на оперативната ефективност. Във връзка с горното дивизионалните структури на борда обикновено се разбират като комбинация от централизирана координация с децентрализирано управление (децентрализация при запазване на координация и контрол) или, в съответствие с изявлението на А. Слоун, като „координирана децентрализация“.
Дивизионният подход осигурява по-тясна връзка между производството и потребителите, като значително ускорява реакцията му на промените, настъпващи във външната среда.
Дивизионните структури се характеризират с пълна отговорност на ръководителите на отдели за резултатите от дейността на ръководените от тях звена. В тази връзка най-важното място в управлението на организации с дивизионна структура заемат не ръководителите на функционални отдели, а ръководителите, ръководещи производствените отдели.
Структурирането на организацията в отдели се извършва съгласно три принципа:
Продукт - отчитане на характеристиките на произвежданите продукти или предоставяните услуги;
Чрез насочване към конкретен потребител;
Регионални - в зависимост от обслужваните територии.
Има три типа дивизионни структури:
Дивизионни производствени структури;
Ориентирани към клиента организационни структури;
Дивизионно-регионални структури.
При дивизионна продуктова структура правомощията за управление на производството и продажбите на всеки продукт или услуга се прехвърлят на един мениджър, който отговаря за този тип продукт (фиг. 2.9).
ориз. 2.9. Продуктова дивизионна структура
Ръководителите на функционални служби (производствени, снабдителни, технически, счетоводни, маркетингови и др.) трябва да докладват на мениджъра за този продукт.
Организациите с такава структура са в състояние бързо да реагират на промените в конкурентните условия, технологиите и потребителското търсене. Дейностите по производството на определен вид продукт са под ръководството на един човек, което подобрява координацията на работата.
Възможен недостатък на продуктовата структура е увеличаването на разходите поради дублиране на едни и същи видове работа за различни видове продукти. Всеки продуктов отдел има свои собствени функционални подразделения.
Пример за продуктова дивизионна структура в OJSC AVTOVAZ е службата на вицепрезидента по техническо развитие, която включва: научно-технически център (STC), който осигурява създаването и производството на нови и модернизирани модели автомобили; производство на технологично оборудване (ВОМ), производство на металорежещи изделия; производство на форми и матрици (PPSh), което произвежда технологично оборудване (фиг. 2.10).
ориз. 2.10. Пример за продуктова дивизионна структура
Когато се създават потребителски ориентирани организационни структури, единиците се групират около определен брой потребители (например армията и цивилните индустрии, индустриални, технически и културни продукти). Целта на такава организационна структура е да обслужва нуждите на конкретни клиенти, както и организация, която обслужва само една група. Пример за организация, която използва управленски структури, ориентирани към потребителите, са търговските банки. Основните групи потребители на услуги в този случай ще бъдат: индивидуални клиенти, организации, други банки, международни финансови организации.
Ако дейността на организацията се разширява в редица региони, в които е необходимо да се използват различни стратегии, тогава е препоръчително да се формира структура на управление на отдел на териториална основа, т.е. дивизионно-регионална структура(фиг. 2.11). Всички дейности на организацията в определен регион трябва да бъдат подчинени на съответния мениджър, отговорен пред най-висшия ръководен орган на организацията. Дивизионно-регионалната структура улеснява решаването на проблеми, свързани с местните обичаи, особеностите на законодателството и социално-икономическата среда на региона. Териториалното поделение създава условия за обучение на ръководен персонал на отдели (отдели) директно на място.
ориз. 2.11. Дивизионно-регионална структура
Пример за специфична регионална дивизионна структура, внедрена в АО АВТОВАЗ в системата за управление на доставките за вътрешния пазар, е представена на фиг. 2.12.
ориз. 2.12. Пример за регионална дивизионна структура на АД АВТОВАЗ
Тъй като организациите се развиват и навлизат на международните пазари, постепенното превръщане на националните корпорации в транснационални, постигането на тези корпорации на най-високото ниво на тяхното развитие води до създаването на глобални корпорации, където дивизионните структури се трансформират в международни и транснационални. В този случай организацията престава да разчита на дейности в страната и се преструктурира структурно по такъв начин, че международните операции да имат преобладаващо значение на националния пазар.
Можем да идентифицираме най-често срещаните видове международни дивизионни структури, чието изграждане се основава на глобален подход.
Глобално ориентиран продукт (стока)структура, базирана на дивизионна структура с подразделения, базирани на характеристиките на продукта, всеки от които работи независимо на целия световен пазар, е показан на фиг. 2.13. Тази структура се използва от организации със силно диверсифицирани продукти и продукти, които се различават значително по своята производствена технология, маркетингови методи, канали за продажба и т.н. Приложима е в организации, където разликите между типовете произвеждани продукти са по-значителни от разликите между географските региони, в които се продават тези продукти. Този тип структури допринасят за международната ориентация на организацията, но се характеризират (въпреки че, както всеки друг вид дивизионна структура) с отслабване на координацията между отделните подразделения на организацията и увеличаване на дублирането на техните дейности.
ориз. 2.13. Глобално ориентирана продуктова (стокова) структура
Глобално ориентирана регионална структурасъщо се основава на дивизионна структура, използваща географския принцип на изграждане (фиг. 2.14), а националният пазар също се разглежда като един от сегментите на регионалното разделение. Най-препоръчително е този тип структура да се използва от организации, в които регионалните различия са от фундаментално значение. Често глобално ориентираните регионални организационни структури се използват в отрасли с технологично бавно променящи се продукти (напитки, козметика, храни, петролни продукти). Предимството на такава структура е тясната връзка на географските региони и координацията на дейностите в тях, а недостатъците са слабата координация на работата на отделните звена и високата степен на дублиране на техните дейности.
ориз. 2.14. Глобално ориентирана регионална структура
Смесена (хибридна) структураХарактеризира се с това, че наред с акцент върху конкретен продукт (географски регион, функции) в него са вградени структурни връзки от териториален и функционален (продуктов и функционален или териториален и продуктов) тип. Този тип структура възниква поради факта, че всяка от горните структури може да има силни и слаби страни. Няма нито една организационна структура, която да се счита за идеална. Организационната структура на управление трябва да съответства на специфичните условия на функциониране на организацията, а за големите стопански субекти те са доста сложни и разнообразни и не могат да бъдат адекватни на нито една организационна структура в чист вид. Смесената структура в момента е много популярна сред американските мултинационални корпорации (особено тези със силно диверсифицирана дейност).
Обобщавайки разглеждането на дивизионните структури, трябва да се отбележат техните предимства, недостатъци и условия за най-ефективно използване. Предимствата на тези видове структури са:
Използването на дивизионни структури позволява на организацията да обърне толкова внимание на конкретен продукт, потребител или географски регион, колкото малка специализирана организация, в резултат на което е възможно да се реагира по-бързо на промените, настъпващи във външната среда и да се адаптира към променящите се условия;
Този тип структура на управление се фокусира върху постигането на крайните резултати от дейността на организацията (производство на специфични видове продукти, задоволяване на нуждите на конкретен потребител, насищане на конкретен регионален пазар със стоки);
Намаляване на сложността на управлението, пред която са изправени висшите мениджъри;
Разделяне на оперативното управление от стратегическото управление, в резултат на което висшето ръководство на организацията се концентрира върху стратегическото планиране и управление;
Прехвърляне на отговорността за печалбата на ниво дивизия, децентрализация на оперативните управленски решения;
Подобрени комуникации;
Развитие на широчината на мисленето, гъвкавостта на възприятието и предприемчивостта на ръководителите на отдели (отдели).
В същото време е необходимо да се подчертаят недостатъците на този тип организационна структура:
Дивизионните управленски структури доведоха до увеличаване на йерархията, т.е. вертикално управление. Те поискаха формирането на междинни нива на управление, които да координират работата на отдели, групи и др.;
Противопоставяне на целите на отделите с общите цели на развитието на организацията, несъответствието между интересите на „върховете“ и „дъната“ в многостепенна йерархия;
Възможността за конфликти между отделите, по-специално в случай на недостиг на централно разпределени ключови ресурси;
Ниска координация на дейностите на отделите (отделите), службите на централата са разединени, хоризонталните връзки са отслабени;
Неефективно използване на ресурсите, невъзможност да се използват пълноценно поради възлагането на ресурси на конкретен отдел;
Повишени разходи за поддържане на управленския апарат поради дублиране на едни и същи функции в отделите и съответно увеличаване на числеността на персонала;
Трудност при упражняване на контрол отгоре надолу;
Многостепенна йерархия и вътре в самите отдели (отдели), ефектът от всички недостатъци на линейните функционални структури;
Възможно ограничение в професионалното развитие на специалистите от отдела, тъй като техните екипи не са толкова големи, колкото в случай на използване на линейно-функционални структури на организационно ниво.
Трябва да се отбележи, че най-ефективното използване на дивизионните управленски структури е в големи организации, при разширяване на производствените и икономически операции, в организации с широка продуктова гама, в организации със силно диверсифицирано производство, в организации, в които производството е слабо развито. податливи на колебания в пазарните условия, с интензивно навлизане на организации на чужди пазари.
Съществуването на много разновидности на дивизионни структури се дължи на многото възможни състояния на икономическия субект при различни производствени условия на вход и изход и наличието на бизнес ограничения.
Изключително рядко се среща ситуация, при която веднага се формира организационна структура от необходимия тип. Това е възможно при организиране на изцяло ново предприятие или при ясно моделиран процес на реорганизация на производствената и организационната структура.
Отбелязваме обаче, че реорганизацията на структурата възниква, когато проблемите на управлението създават „критична маса“ и трябва да бъдат разрешени по всякакъв начин. Това е тласъкът за началото на еволюционното развитие на нова структура чрез мека промяна или чрез твърди реорганизации.
Натрупаният опит в теорията и практиката на реорганизация на структурата на управление показва, че възможността за преминаване към дивизионна организация се определя от потенциала на предприятието и предполага наличието на няколко пазара с различна специфика. Процесът на преход възниква, когато предишната структура натрупа достатъчен брой нерешени проблеми и е неизбежна нова реорганизация. Дивизионните структури също подлежат на трансформация. По този начин подобряването на организационната структура е естествен, необходим и постоянен процес за всички предприятия, където всичко се определя от конкретната ситуация, цели, ценности, опит и знания на мениджърите. Запознаването с теоретичните модели дава представа за системата на организационната структура, в която всяка компания намира най-удобната стартова схема за себе си.
Както е посочено в работата, няма съмнение, че основата за изграждане и развитие на всякакви системи е линеен модел с функционално разпределение на връзките. В теорията на управлението обаче се отбелязва зависимост - колкото по-сложна в структурно отношение е системата за управление, толкова по-лесно се организират и регулират потоците на управление. В тази връзка, разграничавайки схемите за организиране на връзки между набор от системни елементи (схеми като линейни, линейно-функционални, разделителни, функционални и др.), трябва да се отбележи, че има нови тенденции във формирането на структури, които съответстват към променящите се принципи на ефективното функциониране на икономическите системи.
Тъй като линейно-функционалните и дивизионните организационни структури са най-често срещани в съвременната икономика, включително руската, ще направим сравнителен анализ на основните им икономически параметри. Това ще даде възможност не само да се изяснят силните и слабите страни на тези структури, но и да се формулира общата им оценка и роля за ефективното развитие на предприятията (Таблица 2.4).
Таблица 2.4 Сравнителен анализ на икономическите характеристики на организационните структури
По този начин широкото използване на линейно-функционални и дивизионни структури на организациите е напълно оправдано. Тези структури са доста адаптивни, умерено твърди и стабилни, позволяват използването на управленски персонал с различно качество и създават условия за професионално израстване.
Важно е такива организации по своята същност да приемат възможността за преструктуриране както в случай на промени във външната среда, така и в случай на промяна в управленския екип или цели.
Нека разгледаме процеса на еволюция от най-простата (линейна) структура до разделителна от гледна точка на влиянието на външни и вътрешни фактори и идентифициране на модели на структурни промени.
Както вече определихме по-рано, една от характеристиките на дивизионната структура на продуктовата ориентация е дублирането на функции на фона на разширени правомощия на ръководителите на отдели за продажби. Тази структура дава възможност да се подобри реакцията на системата към дребни местни пазарни промени чрез намаляване на командната верига и концентриране на оперативната информация в центровете за вземане на решения. Веригата от промени в организационната структура по време на прехода от конвенционална (функционална структура) към дивизионна може да бъде описана чрез първоначалната, например функционална и крайната дивизионна структура (фиг. 2.15-2.17).
ориз. 2.15. Функционална структура на предприятието
ориз. 2.16. Дивизионна структура на предприятието
ориз. 2.17. Модел на матрична структура
Търговските поделения трябва да претърпят реорганизация, към която са прехвърлени складови и транспортни групи, както и маркетингови групи. В същото време се запазва централния маркетинг отдел, който в дивизионната структура вече не се занимава с местни пазари, а с пазарни технологии, стратегия за цялата компания и проблеми на вътрешното взаимодействие. Въпросите на икономическото планиране са разпределени между отдели и щабове, системно-аналитичният и софтуерен комплекс (ACS) остава общ. Дублирането на функции между отделите позволява подобряване на ефективността на управлението и координацията на решенията. Такава система обаче трябва да има подходящо ниво на правомощия и управленски ресурси без ненужно дублиране на функции, което на определени нива може да се превърне в негативен фактор.
В руската практика типичната дивизионна структура често се нарича „вътрешен холдинг“ и действа като преходна стъпка към външен холдинг. Може да се каже, че той наистина премахва много противоречия, тъй като разбива сложна, тромава организация на отделни блокове, в които „местните“ проблеми се решават по свой начин.
Понастоящем има много структури, които по същество са вид дивизионна структура, в която например диференциацията на подразделенията се извършва не според функционален, а според принцип на проектиране, или организации, в които независими бизнес единици (имащи правен статут) действат като елементи на структурата. В този случай се смята, че става дума за мрежова, кооперативна структура. Това не отговаря напълно на концепцията за дивизия, но отразява нейната по-напреднала структура. От друга страна, местната практика на управленско консултиране показва, че през първата половина на 90-те години на миналия век е невъзможно да се запазят и дори да се увеличат производствените обеми в някои предприятия. позволи преминаването към дивизионна структура на управление (делегиране на правомощия и отговорности на средни мениджъри, преминаване към вътрешно счетоводство на разходите и др.). Въпреки че такъв преход лично за мениджъра е изпълнен с прехвърляне на „административния ресурс“, който се счита за основен фактор, в „грешните ръце“, което може да представлява заплаха за мениджъра да бъде изместен на заден план и да стане ненужен .
По-нататъшното развитие на икономическата система премества структурата в областта на гъвкавите системи, базирани или на интегрирани структури под формата на бизнес единици, или на адаптиране към промените (матрични структури или техни аналози). В същото време матричната организационна структура включва формирането на гъвкава система чрез разпределение на основните функции и двойно управление. Създаването на такова взаимодействие (двойно управление) изисква внимателно съгласуване на баланса на интересите с максимална общност на целите и висока корпоративна култура. Характеристиките на такива структури ще бъдат обсъдени допълнително.
Най-развитият тип дивизионни управленски структури може да се нарече организационни структури, базирани на стратегически бизнес единици (стратегически икономически центрове). Те се използват в организации, ако имат голям брой независими отдели с подобен профил на дейност. В този случай за координиране на работата им се създават специални междинни управленски органи, разположени между отделите и висшето ръководство. Тези органи се ръководят от заместници на висшето ръководство на организацията (обикновено вицепрезиденти) и им се дава статут на стратегически бизнес единици.
Стратегическите бизнес единици са отговорни за развитието на стратегическите позиции на организацията в една или повече области на бизнеса. Те отговарят за избора на области на дейност, разработването на конкурентни продукти и маркетингови стратегии. След като продуктовата гама е разработена, отговорността за изпълнението на програмата пада върху отделите на текущи бизнес дейности, т.е.
Анализът на разновидностите на йерархичните организационни структури показа, че преходът към по-гъвкави, адаптивни управленски структури, по-добре адаптирани към динамичните промени и производствените изисквания, е обективно необходим и естествен.
(Материалите са базирани на: Основи на управлението. Под редакцията на А. И. Афоничкин. - Санкт Петербург: Питър, 2007 г.)
Производствените процеси и иновативните разработки трябва да бъдат управлявани. Без добре организирана управленска структура няма да е възможно да се изградят производствени мощности, както и да се въведат на пазара разработени съвременни информационни продукти и производствени мощности.
Управлението е в основата на всичко, в основата на основите. Както в производствено предприятие, така и в организация, занимаваща се с разработване и внедряване на иновации за всички сфери на производството и живота, има мениджъри на различни нива, има специалисти и има изпълнители. За осигуряване на определен резултат в производството и развитието трябва да се осигури връзка между ръководители, специалисти и изпълнители. Взаимната връзка се постига чрез управляващи вериги. На практика са широко разпространени следните структури на управление:
- Линеен (мениджърът има пълна власт и носи лична отговорност за работата на всички свои подчинени).
- Функционален (мениджърът частично делегира правомощията си на мениджъри от по-ниско ниво).
- Линейно-функционална (съчетава всичко най-добро от първите два вида структури на управление).
- Дивизионен (щабът управлява географски разпръснати, напълно независими единици).
- Проектно базиран (създава се нова организационна структура за всеки нов проект, за ново развитие).
- Матрица (успешни опити за комбиниране на проектна схема за управление с линейно-функционална).
Съвременните производствени и иновационни процеси се управляват основно чрез линейни функционални диаграми. Такова управление е доказало своята ефективност.
Плюсове на линейно-функционална структура
- Ясно разделение на отговорностите при управление на връзките на структурата (всеки отдел, ръководен от своя ръководител, отговаря изключително за своя раздел пред главния мениджър).
- Мениджърът начело на йерархията винаги взема компетентни решения, тъй като те се формират въз основа на обективен анализ на дейността на всички отдели (такъв анализ е възможен поради частичното прехвърляне на техните правомощия на ръководителите на отдели, които предоставят на началника периодичен отчет за дейността на своя отдел).
- Линейно-функционалният принцип на управление гарантира стабилността на едно предприятие или проект в дългосрочен план;
- Възможност за достигане на високо ниво на използване на производствения и интелектуалния капацитет.
- Бързи резултати при организиране на нови производствени процеси, при поемане на обещаващи разработки на информационни продукти.
- Намаляване на потреблението на ресурси в производствените процеси, намаляване на разходите за труд на всички нива на управление.
- Широки възможности за търсене на пазари (това се отнася както за произведени продукти, така и за разработени производствени технологии, информационни продукти).
- Подобни управленски структури винаги са привличали инвеститори, което значително увеличава производствения капацитет и гарантира приходи.
Недостатъци на линейно-функционалната структура
- Понякога интересът на преките мениджъри към резултатите на собственото им ниво е твърде голям.
- Някои проблеми във връзката на връзките една с друга.
- Понякога има липса на разбиране, че всички работят за една и съща обща цел.
- При промени на пазарите общата реакция на предприятието към настъпилите промени може да се забави (мениджърът трябва да изчака реакцията на всяка връзка и да вземе необходимото решение след получаване на информация от всеки мениджър на връзка).
- Всеки пряк ръководител е ограничен във вземането на самостоятелни решения (всички техни действия трябва да бъдат съгласувани с главния, а това понякога се превръща в безсмислена загуба на време).
Няколко думи, за да обобщим горното
Линейна функционална структура е класическа схема за управление. Корените му се връщат в историята. Първите намеци за това бяха още при раждането на фабричното производство. Оттогава схемата е претърпяла много промени, но принципът остава същият. Линейните разделения са директно производство. Функционалните отдели са персонал, финанси, суровини, материали, правни и правни номера за осигуряване на функционирането на производствения процес.
Благодарение на линейно-функционалната структура обществото успява да премине от земеделската си ориентация към индустриална. С негова помощ е много лесно да се управляват технически сложни отрасли. Управлението на много гигантски корпорации се основава на линейно-функционална схема.
Разрастването на всяко производство винаги ще разкрива недостатъците на чисто линейното управление и ще изправя ръководителя пред необходимостта от преминаване към линейно-функционален принцип на управление.
18. Линейно-функционална структура на управление, нейните предимства и недостатъци.
Линейно-функционалната структура осигурява такова разделение на управленския труд, при което линейните звена на управление са призвани да командват, а функционалните звена са призвани да съветват, подпомагат разработването на конкретни въпроси и изготвят подходящи решения, програми, планове. . Ръководителите на функционални отдели (маркетинг, финанси, персонал) упражняват официално влияние върху производствените отдели. По правило те нямат право самостоятелно да им дават поръчки; ролята на функционалните служби зависи от мащаба на икономическата дейност и структурата на управление на компанията като цяло. Функционалните служби извършват цялата техническа подготовка на производството; изготвят варианти за решаване на въпроси, свързани с управлението на производствения процес. Предимства на структурата :
Освобождаване на преките ръководители от решаването на много въпроси, свързани с финансовото планиране, логистиката и др.;
Изграждане на взаимоотношения „ръководител – подчинен” по йерархична стълба, в която всеки служител е подчинен само на един ръководител.
Недостатъци на структурата:
Всяка връзка се интересува от постигането на собствената си тясна цел, а не от общата цел на компанията;
Липса на тесни връзки и взаимодействие на хоризонтално ниво между производствените отдели;
Прекалено развита система за вертикално взаимодействие;
Натрупване на най-високо ниво на власт за решаване, наред със стратегически, много оперативни задачи.
19. Дивизионна структура на управление, нейните предимства и недостатъци.
За решаване на проблеми, причинени от размера на фирмата, диверсификацията, технологията и промяната. външна среда е разработена дивизионна организационна структура, според която организацията е разделена на блокове: 1. по издаване на стоки или услуги 2. по групи купувачи (ориентирани към потребителите) 3. по географски регион.
Необходимостта от използване на дивизионна структура възникна във връзка с рязкото увеличаване на размера на предприятията, диверсификацията на тяхната дейност и сложността на технологичните процеси. Ключовите фигури в управлението на организации с тази структура не са ръководителите на функционални отдели, а мениджърите, ръководещи производствените отдели. Схема на продуктовата структура: Предимства на дивизионната структура:
по-тясна връзка между производството и потребителите, ускорена реакция на промените във външната среда;
подобряване на координацията на работата в отделите поради подчинение на едно лице;
появата на y подразделения на конкурентни предимства на малките фирми.
Недостатъци на структурата:
нарастване на йерархията, вертикално управление;
дублирането на управленски функции на различни нива води до увеличаване на разходите за поддържане на управленския апарат;
дублиране на работа за различни отдели.
20. Адаптивни управленски структури. Бюрократичен тип структури, неговите характерни черти.
Основното свойство на структурите, известни на управленската практика, е като гъвкави, адаптивни или органични , е способността сравнително лесно да променя формата си, да се адаптира към новите условия и органично да се вписва в системата за управление. Тези структури са насочени към ускорено изпълнение на комплексни програми и проекти. По правило те се формират на временна основа, т.е. за периода на изпълнение на проект, решаване на проблем или постигане на поставените цели. Разновидности на този тип структура са дизайн и матрица структури . Дизайн структурите се формират, когато организацията разработва проекти, които се разбират като всякакви процеси на целенасочени промени в системата. Една от формите за управление на проекта е формирането на специално звено от екипа на проекта, работещо временно. Обикновено ще включва необходимите специалисти, вкл. а що се отнася до управлението, ръководителите на проекти са натоварени с така наречените проектни правомощия. В края на проекта структурата се разпада и служителите се преместват в нова структура на проекта или се връщат на постоянната си позиция. Тази структура има голяма гъвкавост, но когато има множество проекти, тя фрагментира ресурсите и затруднява поддържането на капацитета на организацията. Матричната структура е съвременен ефективен тип организационна управленска структура, изградена на принципа на двойното подчинение на изпълнителите, от една страна - директно на ръководителя на функционалната служба, която осигурява кадрова и техническа помощ, а от друга - на ръководителя на проекта (целевата програма), който отговаря за правомощията, необходими за осъществяване на процеса на управление в съответствие с планираните срокове, ресурси и качество. В същото време тяхното подчинение остава директно на началника на отделите.
Механистична орг. структура е бюрократична по същество организация, чиито основни характеристики са централизация, строга йерархия, система от права и отговорности и строг контрол върху тяхното изпълнение. Бюрократичните структури включват линейни, функционални, линейно-функционални, дивизионни (продуктови, потребителски ориентирани, регионални).
Механистичната организационна структура е ефективна, ако:
1. спокойно икономическо развитие;
2. слаба конкуренция;
3. няма развитие на продукта;
4. стабилност на технологията.
Силата на механистичната организационна структура се крие във факта, че нейните служители са професионално подготвени за управленски дейности, лоялни са към организацията и автоматично изпълняват работата си според дадени стандарти.
Какво е функционална структура на управление? Какво е това, какво е свързано с него, каква схема има? Ще се опитаме да отговорим на тези въпроси, както и на други, в хода на тази статия.
Функционалната структура на управление е вид структура, която се формира въз основа на основните направления, в които работи определена организация. В този случай единиците ще бъдат комбинирани в специални блокове.
Много големи и средни предприятия и организации използват подход, наречен „функционален“, когато формират подразделения. Какво означава? Това означава, че функционалната структура на управление предполага използването на функции в областите, в които компанията работи. Това може да бъде продажба на продукти, тяхното производство и подобни действия. Блоковете ще бъдат формирани според техните функции, тоест ще имат едни и същи коренни имена, които са характерни за областта на дейност.
Функционалната структура на управление има някои характеристики: отделянето на подразделения, разположени в границите на блоковете, може да се извърши само според определени подходи. Нека дадем прост пример: организирането на семинари се извършва с оглед на продуктите, които се произвеждат. В същото време организацията на обектите ще бъде продиктувана от технологиите, използвани при производството на продуктите.
Структурни блокове
Функционалната структура на управление предполага наличието на три блока.
Първият е производството. Той включва онези подразделения, които по един или друг начин са свързани с основните продукти, произвеждани от компанията. Връзката може да бъде и между услугите и тяхното предоставяне, а не само видима при продуктите. В производствения блок има и спомагателни звена, които осигуряват всички необходими услуги за функционирането на основните звена. Също така в производствения блок са онези подразделения, които обслужват както спомагателни, така и основни процеси. Е, тази верига се допълва от експериментални единици. Те са отговорни за производството на прототипи на определени продукти. Ролята на отделите може да бъде много различна. Освен това ще зависи пряко от естеството на дейностите, извършвани от организацията. Не всяка компания създава прототипи. И средствата, които се използват за спомагателно производство, също не са налични във всяка компания.
Вторият блок е управлението. Функционалната структура на управление в този случай предполага, че блокът ще включва сервизни, информационни, предпроизводствени (т.е. подготвителни), административни и консултантски отдели и комисии. Нека разгледаме този въпрос малко по-конкретно. Информационните отдели включват различни видове архиви и библиотеки. Обслужващите звена ще осъществяват своята дейност по въпроси, свързани с изследвания в областта на маркетинга. Административните комисии не са нищо повече от юридически отдели и счетоводни отдели, планови служби. Но консултативните комисии могат да бъдат представени като комисии, работещи в областта на подобряването на технологията и организацията като цяло.
Третият блок, който се използва от функционалната управленска структура, са подразделенията, свързани със социалната сфера. Примери за това са определени детски институции и здравни центрове, различни клубове и центрове за отдих и др.
Къде се използва функционалната организационна структура на управление?
Въпросът за обхвата на приложение днес вече е проучен нашироко. Има 5 основни области, в които се използва функционална организационна структура на управление. Първата област са предприятия с един продукт. Второто са предприятия, които изпълняват доста сложни и дългосрочни проекти. Те могат да бъдат и иновативни. Третата област, в която се прилага функционалната структура на управлението на предприятието, са големи компании и фирми, които са концентрирани върху производството на определен вид продукт, т.е. имат своя собствена специализация. Четвъртата област на приложение на тази структура на управление е организацията на проектирането и изследователската дейност. Е, този списък се допълва от предприятия с много тясна специализация.
Какви задачи решава системата за функционален контрол?
В процеса на използване на тази структура възникват няколко предизвикателства, пред които е изправено ръководството. Нека се опитаме да ги изброим:
1) Трудност при осигуряване на комуникации.
2) Изравняване на натоварването, което пада върху определена единица.
3) Внимателен подбор на персонал и специалисти, които ще бъдат допуснати да работят във функционални отдели.
4) Помощ при координиране на отдели.
5) Приоритизиране, подбор на специалисти.
6) Разработване и прилагане на мотивационни, специални механизми.
7) Предотвратяване на сепаратистки процеси в частите.
Какви са предимствата на функционалната структура на управление?
1) Специалистите са доста компетентни в изпълнението на определени специфични функции.
2) Преките ръководители практически не участват в решаването на специални въпроси. Също така е възможно да се разширят възможностите, които линейните мениджъри ще имат, като същевременно се намали натоварването им. Мениджърите ще могат да участват в оперативното управление на производствените процеси, като пренасочват проблемите към други подходящи лица.
3) При необходимост в ролята на консултанти участват опитни специалисти. В резултат на това вече няма нужда (или е значително намалена) от привличане на специалисти с по-широк профил на работа.
4) Рискът от грешни решения няма да бъде нулев, но със сигурност ще бъде намален до него.
5) При изпълнение на управленски функции дублирането ще бъде изключено.
Какви са недостатъците на функционалната структура на управление?
1) Доста трудно е да се поддържат постоянни взаимни връзки между службите.
2) Вземането на решение изисква много време, това е дълга процедура.
3) Функционалните услуги често нямат взаимно разбиране помежду си. Действията се оказват некоординирани, в тях няма единство. Същевременно се намалява отговорността на изпълнителите, която те трябва да носят за извършената работа. Всичко това се случва, защото различните изпълнители получават инструкции не просто от различни мениджъри - те ги получават от няколко мениджъри едновременно.
4) Налице е прекомерен интерес на определени отдели към изпълнението на задачите и целите.
5) Личната отговорност е намалена. Никой не иска да поеме отговорност за крайния резултат.
6) Контролът, необходим за наблюдение на процеса и неговия напредък, е доста сложен. Освен това това се отнася както за отделните проекти, така и за целия регион като цяло.
7) Организационната форма реагира много трудно на промените, тя вече е замръзнала и не се развива.
Видове системи за функционално управление
Една от разновидностите е линейно-функционалната структура на управление. Диаграмата му е представена на фигурите по-долу.
Линейно-функционалната структура се използва за разделяне на управленския труд. В същото време функционалните звена трябва да съветват и оказват помощ при разработването на определени въпроси, както и да изготвят планове, програми и решения. Цялото натоварване, свързано с командването и управлението, се прехвърля към линейните звена.
Линейно-функционалната структура на управление, чиято диаграма беше показана по-рано, има своите предимства и недостатъци. Всъщност те ще станат обект на допълнителен анализ на темата.
Мениджърите, принадлежащи към функционални звена, имат известно влияние върху производствените звена, но само във формален смисъл. В повечето случаи те не могат да направят нищо сами, тоест не могат да дават нареждания без потвърждение от съответните представители. Като цяло ролята на функционалните услуги има пряка връзка с мащаба, в който се извършват дейностите. Те също са свързани с управленските структури на организация или предприятие. Цялото техническо обучение се отнася до функционалните услуги. Те трябва да обработят проблемите предварително и да оставят варианти за техните решения. В този случай въпросите могат да се отнасят до управлението на производствения процес.
Какви са предимствата на линейно-функционалната структура?
1) Решенията и плановете се подготвят по-внимателно и задълбочено. Следователно те имат по-голяма ефективност. Плановете могат да бъдат свързани и със специализацията на отделните служители.
2) Линейните мениджъри са освободени от решаването на редица проблеми, което от своя страна им позволява да намалят натоварването си. Това са въпроси, свързани с логистиката, финансовите изчисления и тяхното планиране, както и други въпроси.
3) Наличието на определена връзка и ясна йерархична стълба. Един служител не се отчита пред няколко ръководители, а само пред един.
Какви недостатъци има линейно-функционалната структура?
1) Всяка отделна връзка не иска да работи за общото благо на компанията или да поема задачи на други хора. В повечето случаи връзката работи само за собствените си цели, изпълнявайки тесен набор от функции.
2) Няма тесни взаимоотношения между отделите. На практика няма взаимодействие между тези компоненти. Това се отнася за хоризонталата.
3) Но вертикалното взаимодействие, напротив, е много силно развито. Дори много повече от необходимото.
Схеми
Функционалната структура на управление, чийто пример беше даден почти в самото начало на тази статия, има диаграмата, показана по-долу.
Характеризира се със създаването на определени подразделения. Освен това всеки от тях ще има конкретни задачи, които трябва да бъдат изпълнени.
Пример за линейно-функционална структура на управление може да бъде демонстрирана от Федералната миграционна служба. Друга диаграма на тази структура на управление е представена по-долу.
Заключение
По време на статията бяха обсъдени предимствата и недостатъците на функционалната структура на управление. Беше дефинирана и концепцията и бяха описани блоковете, включени във функционалната структура на управление.
