Какво е функционална структура на управление? Какво е това, какво е свързано с него, каква схема има? Ще се опитаме да отговорим на тези въпроси, както и на други, в хода на тази статия.

Функционалната управленска структура е вид структура, която се формира въз основа на основните направления, в които работи определена организация. В този случай единиците ще бъдат комбинирани в специални блокове.

Много големи и средни предприятия и организации използват подход, наречен „функционален“, когато формират подразделения. Какво означава? Това означава, че функционалната структура на управление предполага използването на функции в областите, в които компанията работи. Това може да бъде продажба на продукти, тяхното производство и подобни действия. Блоковете ще бъдат формирани според техните функции, тоест ще имат едни и същи коренни имена, които са характерни за областта на дейност.

Функционалната структура на управление има някои характеристики: отделянето на подразделения, разположени в границите на блоковете, може да се извърши само според определени подходи. Нека дадем прост пример: организирането на семинари се извършва с оглед на продуктите, които се произвеждат. В същото време организацията на обектите ще бъде продиктувана от технологиите, използвани при производството на продуктите.

Структурни блокове

Функционалната структура на управление предполага наличието на три блока.

Първият е производството. Той включва онези подразделения, които по един или друг начин са свързани с основните продукти, произвеждани от компанията. Връзката може да бъде и между услугите и тяхното предоставяне, а не само видима при продуктите. В производствения блок има и спомагателни звена, които осигуряват всички необходими услуги за функционирането на основните звена. Също така в производствения блок са онези подразделения, които обслужват както спомагателни, така и основни процеси. Е, тази верига се допълва от експериментални единици. Те са отговорни за производството на прототипи на определени продукти. Ролята на отделите може да бъде много различна. Освен това, това ще зависи пряко от естеството на дейностите, извършвани от организацията. В крайна сметка прототипите не се създават във всяка компания. И средствата, които се използват за спомагателно производство, също не са налични във всяка компания.

Вторият блок е управлението. Функционалната структура на управление в този случай предполага, че блокът ще включва сервизни, информационни, предпроизводствени (т.е. подготвителни), административни и консултантски отдели и комисии. Нека разгледаме този въпрос малко по-конкретно. Информационните отдели включват различни видове архиви и библиотеки. Обслужващите звена ще осъществяват дейността си по въпроси, свързани с изследвания в областта на маркетинга. Административните комисии не са нищо повече от юридически отдели и счетоводни отдели, планови служби. Но консултативните комисии могат да бъдат представени като комисии, работещи в областта на подобряването на технологията и организацията като цяло.

Третият блок, който се използва от функционалната управленска структура, са подразделенията, свързани със социалната сфера. Примери за това са определени детски институции и здравни центрове, различни клубове и центрове за отдих и др.

Къде се използва функционалната организационна структура на управление?

Въпросът за обхвата на приложение днес вече е проучен нашироко. Има 5 основни области, в които се използва функционална организационна структура на управление. Първата област са предприятия с един продукт. Второто са предприятия, които изпълняват доста сложни и дългосрочни проекти. Те могат да бъдат и иновативни. Третата област, в която се прилага функционалната структура на управлението на предприятието, са големи компании и фирми, които са концентрирани върху производството на определен вид продукт, т.е. имат своя собствена специализация. Четвъртата област на приложение на тази структура на управление е организацията на проектирането и изследователската дейност. Е, този списък се допълва от предприятия с много тясна специализация.

Какви задачи решава системата за функционален контрол?

В процеса на използване на тази структура възникват няколко предизвикателства, пред които е изправено ръководството. Нека се опитаме да ги изброим:

1) Трудност при осигуряване на комуникации.

2) Изравняване на натоварването, което пада върху определена единица.

3) Внимателен подбор на персонал и специалисти, които ще бъдат допуснати да работят във функционални отдели.

4) Помощ при координиране на отдели.

5) Приоритизиране, подбор на специалисти.

6) Разработване и прилагане на мотивационни, специални механизми.

7) Предотвратяване на сепаратистки процеси в частите.

Какви са предимствата на функционалната структура на управление?

1) Специалистите са доста компетентни в изпълнението на определени специфични функции.

2) Преките ръководители практически не участват в решаването на специални въпроси. Също така е възможно да се разширят възможностите, които линейните мениджъри ще имат, като същевременно се намали натоварването им. Мениджърите ще могат да участват в оперативното управление на производствените процеси, като пренасочват проблемите към други подходящи лица.

3) При необходимост в ролята на консултанти участват опитни специалисти. В резултат на това вече няма нужда (или е значително намалена) от привличане на специалисти с по-широк профил на работа.

4) Рискът от грешни решения няма да бъде нулев, но със сигурност ще бъде намален до него.

5) При изпълнение на управленски функции дублирането ще бъде изключено.

Какви са недостатъците на функционалната структура на управление?

1) Доста трудно е да се поддържат постоянни взаимни връзки между службите.

2) Вземането на решение изисква много време, това е дълга процедура.

3) Функционалните услуги често нямат взаимно разбиране помежду си. Действията се оказват некоординирани, в тях няма единство. Същевременно се намалява отговорността на изпълнителите, която те трябва да носят за извършената работа. Всичко това се случва, защото различните изпълнители получават инструкции не просто от различни мениджъри - те ги получават от няколко мениджъри едновременно.

4) Налице е прекомерен интерес на определени отдели към изпълнението на задачите и целите.

5) Личната отговорност е намалена. Никой не иска да поеме отговорност за крайния резултат.

6) Контролът, необходим за наблюдение на процеса и неговия напредък, е доста сложен. Освен това това се отнася както за отделните проекти, така и за целия регион като цяло.

7) Организационната форма реагира много трудно на промените, тя вече е замръзнала и не се развива.

Видове системи за функционално управление

Една от разновидностите е линейно-функционалната структура на управление. Диаграмата му е представена на фигурите по-долу.

Линейно-функционалната структура се използва за разделяне на управленския труд. В същото време функционалните звена трябва да съветват и оказват помощ при разработването на определени въпроси, както и да изготвят планове, програми и решения. Цялото натоварване, свързано с командването и управлението, се прехвърля към линейните звена.

Линейно-функционалната структура на управление, чиято диаграма беше показана по-рано, има своите предимства и недостатъци. Всъщност те ще станат обект на допълнителен анализ на темата.

Мениджърите, принадлежащи към функционални звена, имат известно влияние върху производствените звена, но само във формален смисъл. В повечето случаи те не могат да направят нищо сами, тоест не могат да дават нареждания без потвърждение от съответните представители. Като цяло ролята на функционалните услуги има пряка връзка с мащаба, в който се извършват дейностите. Те също са свързани с управленските структури на организация или предприятие. Цялото техническо обучение се отнася до функционалните услуги. Те трябва да обработят проблемите предварително и да оставят варианти за техните решения. В този случай въпросите могат да се отнасят до управлението на производствения процес.

Какви са предимствата на линейно-функционалната структура?

1) Решенията и плановете се подготвят по-внимателно и задълбочено. Следователно те имат по-голяма ефективност. Плановете могат да бъдат свързани и със специализацията на отделните служители.

2) Линейните мениджъри са освободени от решаването на редица проблеми, което от своя страна им позволява да намалят натоварването си. Това са въпроси, свързани с логистиката, финансовите изчисления и тяхното планиране, както и други въпроси.

3) Наличието на определена връзка и ясна йерархична стълба. Един служител не се отчита пред няколко ръководители, а само пред един.

Какви недостатъци има линейно-функционалната структура?

1) Всяка отделна връзка не иска да работи за общото благо на компанията или да поема задачи на други хора. В повечето случаи връзката работи само за собствените си цели, изпълнявайки тесен набор от функции.

2) Няма тесни взаимоотношения между отделите. На практика няма взаимодействие между тези компоненти. Това се отнася за хоризонталата.

3) Но вертикалното взаимодействие, напротив, е много силно развито. Дори много повече от необходимото.

Схеми

Функционалната структура на управление, чийто пример беше даден почти в самото начало на тази статия, има диаграмата, показана по-долу.

Характеризира се със създаването на определени подразделения. Освен това всеки от тях ще има конкретни задачи, които трябва да бъдат изпълнени.

Пример за линейно-функционална структура на управление може да бъде демонстрирана от Федералната миграционна служба. Друга диаграма на тази структура на управление е представена по-долу.

Заключение

По време на статията бяха обсъдени предимствата и недостатъците на функционалната структура на управление. Беше дефинирана и концепцията и бяха описани блоковете, включени във функционалната структура на управление.

Организационна структура, което представлява определена подредба на задачи, роли, правомощия и отговорности, създава условия предприятието да осъществява дейността си и да постига поставените цели. Тя се развива и променя под влиянието на характеристиките на стратегията на предприятието, неговата вътрешна сложност и промените във външната среда. Широката гама от структури се простира от стабилни монолитни образувания до динамични многостранни структури на съвременни организации.

Разнообразието на организационните структури е свързано с различията в сферата на дейност, характера и сложността на произвежданите продукти, размера, степента на диференциация и териториалното разположение на предприятията. По този начин структурата на малка търговска организация или ремонтна работилница не може да има нищо общо със структурата на голямо машиностроително предприятие, което произвежда широка гама от машини и оборудване. От своя страна организационната структура на транснационална корпорация и финансово-промишлена група е несравнима. Малките предприятия нямат сложни проблеми с организационната структура. Ако функциите в такова предприятие се изпълняват правилно (без прекомерен брой услуги и без необходими йерархични структури), тогава тяхното изпълнение изисква толкова ограничен брой работници, че проблемите на структурата избледняват на заден план пред проблемите, свързани с личностните характеристики на ръководителите (техните знания, опит, стил на работа, организационни способности, отговорно изпълнение на служебните задължения).

Проблеми с организационната структура обаче възникват не само в големите предприятия. Организирането на вертикални и хоризонтални комуникации и управление на проекти също е необходимо в средните предприятия. Това е пряко свързано с всички случаи, когато има междинен управленски екип между висшето ръководство на организацията и персонала, изпълняващ пряка работа, както и когато по принцип е възможно да се приложи определено разделение на труда. При всички условия възниква проблемът за избора на един или друг организационен тип? структура, адекватна на реалните изисквания на външната и вътрешната среда, задачите за задоволяване на потребителското търсене, технологичното и социално развитие и постигане на икономически ефективни резултати. По-долу разглеждаме основните видове организационни структури, които са се развили до момента.

Линейно-функционални структури

Функционално структуриранее най-разпространената форма на организиране на дейности и се среща в почти всички предприятия на едно или друго ниво на организационната структура. Това е процес на разделяне на една организация на отделни елементи, всеки от които има ясно дефинирана, специфична задача и отговорности. Създаване функционална структура (фиг. 9.1)се свежда до групиране на персонала според широките задачи, които изпълнява (производство, маркетинг, финанси и др.). Специфичните характеристики и характеристики на дейността на отделно звено съответстват на най-важните области на дейност на цялата организация. В случаите, когато функционалната структура се използва частично, една от функциите (например финансиране) се изпълнява или на по-високо ниво на управление, или на същото ниво като подразделения, структурирани по продуктов, клиентски или териториален принцип.

Значението на продажбите, производството и финансовите функции на едно предприятие е широко признато и те често се приемат като основа за структурата на организацията. Координацията на тези функции се определя на ниво, над което се намира само ръководителят на предприятието. Тази позиция е вер-

ориз. 9.1.
Функционална структура на управление

но без значение на каква основа се извършва групирането на дейностите в рамките на предприятието и колко важни са функциите на дадено звено. Командната верига идва от президента (главния изпълнителен директор) и прониква в структурата отгоре надолу. Управлението на организацията на продажбите, финансовите въпроси, обработката на данни и други функции, които са специфични за конкретно предприятие, се извършват от вицепрезиденти. Мениджърите се отчитат пред тях. И така нататък надолу по йерархичната стълба, задачите подлежат на по-нататъшно функционално разделение в съответствие с процесите.

Функционалната организация има за цел да стимулира качеството на работа и креативността на работниците, както и икономии от мащаба при производството на стоки или услуги. Поддържането на взаимодействие между различните функции обаче е сложна задача. Изпълнението на различните функции включва различни срокове, цели и принципи, което затруднява координацията и планирането на дейностите. В допълнение, функционалната ориентация е свързана с предпочитание към стандартизирани задачи, насърчаване на тясно ограничени перспективи и отчитане на изпълнението.

Функционалната структура не е подходяща за организации с широка гама от продукти, работещи в среда с бързо променящи се потребителски и технологични нужди, или за организации, опериращи в международен план, едновременно на няколко пазара в държави с различни регулации. Логиката на тази форма е централно координирана специализация. Трудно е да се проследи приносът на всеки елемент от ресурсите за крайния резултат и общата доходност на организацията. Всъщност съвременната тенденция към разпадане(т.е. закупуване вместо производство на компоненти и т.н.) отразява разбирането на много фирми, че необходимата координация на разходите и ресурсите се отразява в резултатите. Една функционална организация може да се провали поради неправилна модификация, тъй като логиката на организацията е централизиран контрол, който не се адаптира лесно към продуктовата диверсификация.

В чистата си форма функционалната структура практически не се използва. Използва се в органична комбинация с линейна структура (фиг. 9.2), изградена на базата на вертикална управленска йерархия и основана на стриктното подчинение на по-ниското управленско ниво на по-високото. С тази структура изпълнението на високоспециализирани функции се преплита със система на подчинение и отговорност за прякото изпълнение на задачите за проектиране, производство на продукти и доставката им до потребителите (фиг. 9.3). Децентрализация на вътрешното управление линейно-функционална структураводи до факта, че разделението на правата и отговорностите е разделено между различни органи, които управляват техническите разработки, закупуването на суровини, производството, продажбите и т.н. Този процес е най-типичен за предприятия, където последователно се произвеждат огромен брой хомогенни продукти и значителни икономии от мащаба на производството. Едно от условията за децентрализация на структурата може да бъде ситуация, когато пазарът

ориз. 9.2.
Линейна структура на управление

ориз. 9.3.
Линейно-функционална структура на управление

представлява едно цяло и се характеризира с висока степен на концентрация на потреблението.

В същото време развитието на диверсификацията на производството, рязкото усложняване на вътрешните и външните отношения, динамиката на въвеждането на технически иновации и ожесточената борба за пазари за продукти водят до сериозни затруднения и в много случаи напълно изключват използването на функционални форми на управление. С нарастването на размера на корпорациите, разширяването на гамата от продукти и техните пазари за продажба, функционалните управленски структури, поради разединението на правата и отговорностите за отделните функции, губят способността си да реагират на промените. В процеса на управление възникват конфликти при избора на приоритети, забавя се вземането на решения, удължават се комуникационните линии и се затруднява изпълнението на контролните функции.

ориз. 9.4.
Изграждане на организация на линейно-функционален принцип

(групирани по вид дейност)

Отклонението от използването на строго функционални схеми за управление на корпорации в полза на дивизионна структура на организиране на дейности по отдели може да се види доста ясно с развитието на диверсификацията на производството. На практика обаче се проявява известна сдържаност по отношение на децентрализацията и се установяват нейните приемливи граници. Това се дължи на факта, че негативните аспекти на прекомерната свобода на отделите и предприятията при избора на области на производствена дейност и вземането на отговорни управленски решения станаха ясно видими. В много случаи корпоративното ръководство губи способността да контролира производствените и икономически дейности на отделите и възникват сложни информационни проблеми. Ето защо висшите мениджъри на много корпорации, без да премахнат отделите, които са придобили достатъчна независимост, правят значителни промени в организационната си структура, като ги подчиняват на своята власт в много по-голяма степен.

Дивизионната форма може да се разглежда като комбинация от организационни единици, обслужващи определен пазар и управлявани централно. Логиката му е в съчетаването на ведомствена автономия с централно контролиран процес на разпределение на ресурсите и оценка на резултатите. Въпреки че отделните фирми могат лесно да се разширят в свързани индустрии, съществува опасност от прекомерно разширяване. По този начин много подобни фирми, които разшириха дейността си на нови пазари, не можаха правилно да оценят своите резултати и да вземат инвестиционни решения. Дивизионните фирми също са изложени на опасност от модификации, които нарушават избраната логика на функциониране на организацията.

Известно е, че предприятията, преминаващи към продуктов тип структурна структура, първоначално са били функционално организирани. С разрастването на организациите ръководителите на производствени, търговски и други отдели, както и техническите специалисти, се сблъскаха с проблемите на нарастващия мащаб на дейност. Функциите на мениджъра стават все по-сложни и обхватът му на контрол ограничава способността му да увеличава броя на подчинените си. Продуктовата структурна реорганизация започва да се разглежда като изход от тази ситуация. Този подход позволява делегирането на широки правомощия от висшето ръководство за насочване на дейностите по производство, продажби, поддръжка и инженеринг, свързани с производството на конкретен продукт или гама от продукти. (фиг. 9.5).

ориз. 9.5.
Структура за управление на продукта

Продуктът или продуктовата гама е важна характеристика на структурното разделение, тъй като в този случай се създават условия за използване на специализирани средства за производство, улеснява се координацията и се допуска възможно най-широко използване на индивидуалните способности и специални знания на персонала. Структуриране по продуктистава обективно оправдано, ако за предприятието е важно да координира различни дейности, свързани с производството на даден продукт. Благодарение на това структуриране се постига по-голяма последователност на действията и се подобрява обслужването на клиентите. Ако основната основа на дейностите по продажбите и техническата поддръжка е индустриалното производство, тогава сътрудничеството на тези две функции с производствените дейности придобива ключово значение.

При структуриране по продукти отговорността за генериране на печалби се носи предимно от ръководителите на отдели. Когато мениджърите имат контрол върху производството, продажбите, инженеринга и поддържащите дейности, а също така контролират свързаните с тях разходи, реалната възможност за постигане на предварително определени цели нараства драстично. Дивизионните мениджъри споделят отговорността за генериране на печалби с други подобни организирани групи, което предоставя на висшето ръководство възможността да оцени приноса на всеки индивид към общата печалба на предприятието.

Разделянето на териториална основа е доста често срещан метод за структуриране на предприятия, разпръснати на обширна територия. Всички дейности на предприятието на дадена територия са групирани и подчинени на неговия висш ръководител (фиг. 9.6). Териториално структуриранеособено привлекателни за големи, диверсифицирани фирми. Те прибягват до тази форма, когато подобни бизнес транзакции се извършват в различни географски региони. Териториалното структуриране е подходящо в случаите, когато неговата цел е не само да насърчи участието на местните единици в процеса на вземане на решения, но и да спести средства, постигнати чрез локализиране на бизнес операциите на предприятието. Нейният избор е свързан с по-ниски разходи. Изборът на район за разполагане на предприятия може да се направи въз основа на желанието да се намалят транспортните разходи. Правилното местоположение на складовите помещения ще намали времето за доставка, което е важен фактор, който може да повлияе на получаването на поръчки. Регионалните офиси се смятат за най-доброто място за натрупване на опит на амбициозни мениджъри. Още повече, че на това ниво на организационната структура това ще бъде най-полезно за тях с минимален риск за компанията.

ориз. 9.6.
Регионална организационна структура

От гледна точка на местните фактори, използването на териториална организационна структура придобива някои допълнителни предимства. Това води до създаване на нови работни места за местното население, да не говорим за икономическите ползи, а именно намаляване на транспортните разходи, наемите и разходите за труд. Предимствата на териториалната организация на търговската дейност се състоят главно в спестяване на разходи и висока оперативна ефективност. Търговският персонал може да прекарва повече време в продажба на продукти и да намали пътните разходи. Освен това, като е по-близо до клиентите, той има възможност да проучи техните нужди, пазарни предпочитания и да разбере коя пазарна стратегия ще има най-голям шанс за успех. В големите диверсифицирани компании се появяват дивизионни структури от смесен тип, съчетаващи както продуктови, така и териториални принципи на изграждане (фиг. 9.7).

Една от забележимите тенденции в организационното преструктуриране на предприятията в икономиката на преход е значителното увеличаване на независимостта на отделните части на управленските структури и създаването на дъщерни дружества на тази основа. Около големи предприятия се формира мрежа от малки мобилни фирми, способни бързо да адаптират своите приложения.

ориз. 9.7.
Смесена дивизионна структура на управление

реагиращи на променящото се търсене. Благодарение на това предприятията, произвеждащи продукти, се доближават до потребителския сектор и процесът на продажба на продуктите се ускорява. От производствената и организационната структура на много големи предприятия се разграничават подразделения с пълен производствен цикъл. От една страна се създават независими икономически субекти, фокусирани върху конкретни потребители, а от друга страна се запазва целостта на производствено-технологичния комплекс, общата насоченост и профил на дейността му.

Също толкова важна тенденция е формирането на независими търговски организации, които използват имуществото на базовото предприятие въз основа на наемни отношения. Чрез периодично коригиране на договорите за наем се осигурява определена координация на дейностите на новосъздадените организации. Запазването на собствеността върху базовото предприятие дава възможност за поддържане и развитие на производствената система като цяло. По-долу е дадена сравнителна оценка на предимствата и недостатъците на линейно-функционалните и дивизионните организационни структури, което позволява, като се вземат предвид характеристиките на конкретни условия, да се определят възможностите за използване на една или друга форма на организационна структура (Таблица 9.1).

Таблица 9.7

Сравнителна характеристика на организационните управленски структури

Колегиални органи

Когато се използват различни видове организационни структури, колегиалните форми на работа стават важни. Това са комисии, работни групи, комисии, съвети и колегиуми. Разбира се, тези форми не представляват отделен тип структура. Те могат да бъдат постоянни или временни, да имат различен статут, ниво на предоставена власт и да изпълняват различни задачи в организацията. Колегиални органичесто надарени с властта да вземат определени решения, да упражняват лидерство (или да делегират власт за упражняване на лидерство). Известна е практиката за формиране на такива органи, които да изпълняват консултативни функции, т.е. да представят мотивирано становище по конкретен въпрос на ръководител на всяко ниво. Нека разгледаме по-подробно въпросите за организирането на тяхната дейност и нивото на власт.

1. Колегиален орган с информационен характер.На заседанията на този орган се осъществяват контакти между ръководителите на отдели. Техният генерален ръководител информира участниците в срещата за текущата ситуация, за взетите и планираните решения. В резултат на това могат да бъдат изяснени методите за прилагане на решения. Информационните органи са необходими преди всичко на най-високите нива на управление. Използването им на по-ниски нива служи за подобряване на взаимното разбирателство, по-специално между специалисти (или служители на функционални отдели) и линейни ръководители. Дейностите на такъв орган имат за цел да доведат до укрепване на връзките и подобряване на личните отношения.

2. Колегиален съвещателен орган.Такъв орган (комисия, експертен съвет и др.) може да има за задача да проучи проблем и да представи заключение по него. Не замества, а допълва дейността на съществуващите експертни специалисти в организацията. Необходимо е да се прави разлика между органи, ангажирани с изследвания, и органи, които използват проведеното изследване, за да направят своите заключения. Консултативният орган може да извършва дейността си с помощта на специалисти или експерти, когато е възможно да се комбинират знанията им по конкретен сложен проблем. Има случаи, когато ръководителят на една организация събира за колегиална работа редица специалисти, работещи в консултативни и щабни служби. В същото време разглежданият въпрос е сложен и изисква знанията на различни специалисти, а органът може да изпълнява някаква координираща роля.

3. Колегиален орган, овластен да взема решения.Този вид орган може да се използва при липса на пряк ръководител, за да изпълнява тази функция, както и да подпомага прекия ръководител при вземането на особено важни решения. Например има комисии, които вземат решения относно цялостната политика на организацията. Такъв орган се ръководи от най-висшия ръководител на организацията, а ръководителите на най-важните отдели и експертите, включени в него, играят много активна роля.

4. Колегиален контролен орган.По отношение на мениджърите такава организационна връзка изпълнява предимно ролята на орган, който дава разрешение за вземане на решения, които отговарят на определени изисквания. Той следи и за изпълнението на тези решения. Дейностите на колегиалните органи могат да обхващат различни области от дейността на организацията: 1) решения, свързани с общата стратегия и политика; 2) актове на управление и разпоредителни действия; 3) преки изпълнителни дейности, които изпълняват взетите решения.

Предимствата на тази организационна форма са свързани преди всичко със съвместната работа на група хора. Особено взаимно разбирателство между хората се постига в групи, чиито членове се характеризират като правило с еднакво поведение и дори специфични умения (линейни и функционални мениджъри, специалисти в областта на технологиите, икономиката, търговски дейности и др.). В същото време се осигурява координация на работата на различни служби или служители на управленския апарат. Показателно е също, че има сблъсък на различни гледни точки на хора, обикновено занимаващи се с различни видове дейности и най-важното, с различна подготовка и опит. В много случаи това допринася за появата на нови идеи. В допълнение, колегиалните органи допринасят за стабилността на организацията, тъй като позволяват на определен брой мениджъри да бъдат в крак с проблемите на свързаните служби, а също така създават условия за обучение на млади управленски кадри.
Характеристики на вътрешната среда на управленската структура Съвременните организационни структури са насочени към решаване на стратегически проблеми на организационното развитие