KPI система в примери за продажби. Примери за KPI за представители на различни специалности

• Какво е KPI за мениджър продажби?
• Как да изчислим показателите за ефективност.
• Как да внедрим KPI система в предприятие.
• Как се различават показателите на KPI в различните отдели?

KPI– това е основният показател за ефективност на персонала. Може да се използва за анализ на ефективността на работата. мениджър продажбидали трябва да бъде възнаграден за постигането на целта си и дали трябва да бъде повишен нагоре по кариерната стълбица. Или обратното - лиши и уволни.

Какво е KPI индикатор

Първо, нека да разгледаме какво представлява индикаторът KPI като цяло.

Индикаторът за ефективност е един от инструментите за създаване на ефективна система за управление. Тя може да бъде изразена количествено (обем на продадени стоки, получена печалба) или качествено (оценки на служителите). Основната функция на показателя за ефективност е най-ефективната оценка на работата на служителя.

С помощта на KPI индикатори можете:

• контролпоказатели за ефективност на служителите
• Оценетеиндивидуални показатели на служителите
• Мотивирайтеперсонал за постигане на определени резултати
• Въведетеиндивидуална отговорност на служителите за тяхното собствено представяне
• Управлявайтефонд работна заплата.

Сред основните показатели за ефективност са следните:

• Индикатори на процеса. Те пряко зависят от изпълнението на бизнес процесите: създаване и пускане на пазара на нов продукт или услуга, обработка на заявки от клиенти и партньори и др.
• Клиентски показатели. Преди всичко те служат за оценка на служителите, които работят директно с клиентите на организацията. Индикаторите за клиенти включват растеж на пазара, нива на обслужване и удовлетвореност на клиентите.
• Финансови показатели. Те засягат работата на цялата компания като цяло. Такива показатели включват оборот, приходи на компанията, себестойност на стоките, изразени в пазарни цени, финансови потоци и много други.

Примери за KPI, които повишават ефективността на служителите с 35%

Как да промените системата на KPI, за да увеличите ефективността на служителите на вашата компания? Редакторите на списание „Генерал директор“ отговарят на този въпрос, като дават примери от практически опит.

Оценка на мениджър продажби: ключови показатели

Всяка професия има свой собствен набор от ключови показатели за ефективност. За мениджър продажби, който работи в голяма компания и търси нови клиенти, могат да се разграничат следните показатели:

• Време за отговор на заявката. От гледна точка на купувача най-добрата компания е тази, която отговаря най-бързо на заявките. Според проучвания мениджърите, които отговарят на заявки в рамките на един час, имат няколко пъти по-големи шансове за провеждане на продуктивен разговор и сключване на договор.
• Качество на контактите. Западни анализатори са изчислили, че средният брой транзакции по време на „студени“ повиквания е около 35 за всеки хиляда изходящи повиквания. Ако този показател е много по-нисък от средното ниво, е необходимо да се промени стандартният рекламен текст и начин на изказване.
• Брой последващи контакти. Повечето мениджъри по продажбите се ограничават до едно обаждане и никога не се обаждат втори път. Освен това повечето сделки се сключват едва след четвъртия или петия контакт.
• Ползване на интернет и социални мрежи. Този показател за ефективност е доста труден за измерване поради липсата на ефективни комуникационни стратегии и техники. Достатъчно е да се уверите, че служителите са активни в мрежите и се опитват да рекламират продукта.
• Използване на маркетингови материали. Повечето търговски представители никога не използват маркетингово съдържание, което е създадено специално за продажби. Това се случва поради редица причини, включително както липса на знания, така и липса на ефективност на материалите в миналото.
• Реализация на възможности. Случва се продавачът да работи активно в социалните мрежи, да привлича интересни клиенти, но не сключва сделката сам. В този случай има смисъл или да изпратите служителя на допълнително обучение, така че той да се научи да доведе сделката до логичен край, или да промени служебните си задължения. Ако човек не сключва договор, а води клиенти, можете да му оставите само тази функция.

Избор на KPI система за мениджъри по продажбите

За да се повиши ефективността на мениджърите по продажбите, е необходимо да се изгради компетентна система мотивацияи определяне на KPI за всеки конкретен случай. Много компании награждават мениджърите по продажбите единствено за лични постижения. Например в края на годината обикновено се избира един „продавач на годината“, който получава голям бонус и други бонуси.

В този подход има едно грешка: Насърчават се индивидуалисти, които се интересуват само от собственото си развитие. Те няма да споделят опит, да предават тайни и умения. Всеки колега е за тях съперник. И ако по някаква причина напуснат отбора, всичките им постижения ще отидат с тях.

Традиционна мотивация и KPI

Повечето компании използват стандартна система бонусимениджъри: заплата плюс процент. Този подход има своите положителни и отрицателни страни.

Предимствата включват лекота на изчисления, простота и прозрачност на изчисляването на бонуса и мотивация на продавачите да подобрят ефективността.

Недостатъците включват:

• Индивидуализъм и липса на отборен дух. Както в случая с възнаграждението на един служител, основната роля тук играят собствените показатели на всеки мениджър.
• Процентът се изчислява на продажба, независимо колко изгодно се оказва това за бизнеса.
• катоKPI на мениджъра продажби тук е само и изключително ръст на продажбите. Те се интересуват малко от броя на клиентите, привлечени от компанията, нивото на обслужване и т.н. Много мениджъри развиват собствена клиентска база и след това работят само с нея. И когато напуснат компанията, те вземат базата със себе си.
• Струва си да се има предвид, че ръстът на продажбите може да не е свързан с работата на конкретен мениджър, но с пазарната ситуация. Следователно доходите на мениджъра не винаги съответстват на свършената работа.

Изчерпателни KPI

Наред с традиционния, има и интегриран подход към KPI за мениджърите по продажбите. Принципът на този подход е използването на няколко показателя за ефективност.

ПРИМЕР

C = O + K1 + K2 + K3

СЪС– сумата, изплатена на управителя.

К1– процент от продажбите

К2– брой привлечени клиенти

К3– награда за отлично обслужване

Можете да въведете всякакви показатели в тази формула, в зависимост от конкретните цели на компанията.

Тази KPI система за мениджъри по продажби има редица неоспорими предимства:

• Абсолютно прозрачна мотивация.
• Фокусирайте се върху резултатите въз основа на няколко показателя едновременно.
• Промяна на индикаторите в зависимост от текущите цели.
• Ръст на продажбите.

Създаване на KPI система за търговския отдел

Благодарение на система за мотивация, базирана на показатели за ефективност, всеки мениджър продажби може правилно да оцени нивото си, да направи изводи и да получи добра мотивация за резултати.

Има смисъл да се въведе система за KPI, ако компанията има поне петдесет служители.

Алгоритъмът за създаване на KPI система за отдел продажби може да бъде представен на няколко етапа.

Етап 1. Ние определяме цели, срокове и бюджет. На този етап си струва да обмислите всичко и накрая да решите дали изобщо е необходимо да въведете тази система в предприятието. На същия етап окончателното решение на ръководството на компанията се съобщава на служителите.

Етап 2. Формираме проектен екип с участието както на наши специалисти, така и на поканени консултанти. Има смисъл, ако компанията има няколкостотин търговци и хиляди служители. Основният алгоритъм за няколко десетки служители може да бъде скициран за няколко вечери.

Етап 3. Ние разработваме глобална стратегия. Хората трябва да разберат към какво точно трябва да се стремят, защото на тази база ще се определи ефективността на отдела за продажби и другите отдели. Дългосрочната стратегия може да бъде документирана в официален дългосрочен план. Например, такава стратегия може да бъде навлизане на нов пазар в рамките на една финансова година.

Етап 4. Разделяне на глобалната стратегия на функционални области. Всеки отдел, включително отдел продажби, изпълнява предварително определени функции. И може да повлияе само на строго определена част от стратегията. За да завърши този етап, организационната структура на компанията трябва да бъде прегрупирана, комбинирайки отделни подразделения във функционални области. Понякога на този етап анализаторите заключават, че трябва да се оптимизира цялата организационна структура на компанията, но това няма нищо общо с прилагането на KPI.

Етап 5. Функционалните стратегии са разделени на отделни цели: увеличаване на плана за продажби, броя на сключените договори и др.

Етап 6– разработване на KPI за служителите на търговския отдел. Индикаторите за ефективност могат:

• Изразява се в конкретни финансови показатели. Приход X рубли, печалба Y рубли.
• Изразено в относителни стойности. Броят на клиентите, дошли да направят покупка втори път.
• Изразено числено. Брой обслужени клиенти, брой продажби, брой привлечени клиенти, сключени договори и др.
• Бъдете в определен диапазон. Например, процентът на доволните клиенти е 90 – 95%.
• Бъдете в рамките на времева рамка. Средно време за обслужване на клиенти, обработка на поръчки и др.

Когато определяте план за вашия екип по продажбите, ето едно нещо, което трябва да имате предвид: нюанс: Числата трябва да са реални. В противен случай съществува риск да получите не мотивационен, а демотивационен модел.

Етап 7– разработване на рейтингова скала. Тук има 2 варианта - прост и сложен. В най-простия случай се дава план. Има план - има бонус, няма план - няма бонус. В сложна версия изпълнението на плана, например, с 50% води до санкции, изпълнението на плана с 75% - получаване на нетна заплата, 80% или повече - бонус, преизпълнение (повече от 100%) - двойно бонус.

Етап 8– на всеки коефициент се присвоява определена тежест или множител. Например изпълнението на плана с 90% е с тежест 0,1 или 10%, а със 100% - с тежест 0,3 или 30%.

Етап 9– формули и изчисления.

ПРИМЕР

Заплата = Фиксирана заплата + Планирана променлива сума. части * (KPI1 * теглоKPI1+KPI2 + теглоKPI2+KPI3 * теглоKPI3)

Когато изчислявате ефективността на служител, можете да замените всички необходими стойности на KPI в този формуляр.

KPI1– процент от продажбите

KPI2– индикатор за печалба

KPI3– брой привлечени клиенти, сключили договор

В повечето компании KPI на мениджър продажби се формира въз основа на следните показатели:

• Обем на директните продажби.
• Брой привлечени клиенти и купувачи.
• Текучеството на персонала.
• Размер на печалбата.
• Оттегляне на потенциални или действителни клиенти.
• Стриктно спазване на сроковете, в които е необходимо да се продаде или достави стоката на купувача.

Етап 10– документация и автоматизация. Методологията, използвана за изчисляване на KPI, трябва да бъде внимателно документирана. Така ще избегнете грешки и двусмислени ситуации. А за постоянното изчисляване на коефициентите на ефективност трябва да се използва автоматизирана система.

11 етап– внедряване на показатели за ефективност в предприятието и обучение на служителите. Служителите могат да участват в разработката от първата точка, когато за първи път са били обявени за планираните промени.

При внедряването на KPI система е необходимо да се вземат предвид спецификите на всеки отделен магазин, бизнес, спецификата на бизнес процесите във вашето предприятие, възложени на търговския отдел и цялата компания целии задачи. Всеки служител трябва да разбере, че в работата, включително и в работата на продавача, основният показател е ефективността. И въвеждането на KPI показатели ще бъде полезно не само за компанията, но и за самия мениджър продажби.

Освен това нека не забравяме за прозрачността. Служителите трябва да разберат не само всички ползи от въвеждането на KPI за отдела по продажбите, но и да знаят всички критерии, според които ще се оценява ефективността на тяхната работа в бъдеще. И всяка промяна в тези критерии трябва да бъде съобщена на екипа своевременно.

Примери за показатели за ефективност на мениджърите

Всяка компания определя показателите за ефективност на служителите самостоятелно. Взема се предвид не само глобалната цел, поставена от ръководството, но и характеристиките на конкретния отдел, в който се извършват продажбите.

KPI за мениджър продажби в b2b отдел

В b2b отдела клиенти на компанията са юридически лица. И работата на служителите се оценява по различен начин.

Ключовите KPI тук са следните:

• Брой студени обаждания до потенциални клиенти.
• Продължителност на разговорите и разговорите.
• Студени обаждания, които ни позволиха да се свържем с висшите служители на компанията клиент.
• Брой срещи с клиенти.
• Сред тях са многократните обаждания и броят на уговорените срещи.

На срещите основните показатели за изпълнение са изпратени и подписани договори, съгласувани технически спецификации и проведени срещи с експерти и специалисти. Отделно е възможно да се оцени броят на търговските предложения, както поотделно, така и водещи до сключване на споразумение.

KPI за VIP отдел

Тук няма хиляди потенциални клиенти. Тук има няколко десетки или няколкостотин души, които се интересуват от продукта. И ефективността на мениджъра по продажбите също се оценява по различен начин.

• Брой привлечениVIP клиенти. Не може да има твърде много от тях. Един мениджър може да работи на път няколко дни, да проведе една и половина дузини срещи с VIP клиенти, да води преговори и да донесе една и половина попълнени въпросници или технически задания в отдела.
• Работа с клиенти. Броят на сключените договори, евентуалното наличие на проблеми, както скрити, така и идентифицирани, следене как се коригират тези проблеми. Можете да разделите всичко това на отделни блокове или да го вземете предвид като цяло.
• Допълнителни сделки. VIP клиентът ще закупи ли допълнително оборудване или ще сключи допълнителен договор? Интересува ли се от по-нататъшно сътрудничество с вашата компания?

KPI на отдел продажби

По-горе казахме, че много стратегии са свързани с развитието на индивидуалните характеристики на мениджъра. За да постигнете най-ефективната работа на всички служители на отдела, трябва да зададете общи показатели.

KPI на отдел продажби е изпълнението на плана. В този случай продавачът ще получи заплата, бонуси от собствените си резултати и определен коефициент на увеличаване, ако целият отдел е изпълнил плана.

За да оцените ефективността на даден отдел, можете да използвате 3 плана - минимум, оптимален, максимум. Когато минималният план е изпълнен, се използва малък увеличаващ фактор или бонус. Ако отделът изпълни максималния план, бонусите ще бъдат значително по-добри. Основното е, че това наистина се забелязва; в този случай служителите на отдела ще бъдат мотивирани да постигнат по-добри резултати.

В тази статия ще разгледаме примери за KPI, спецификата на изчисляване на ключов идентификатор за различни специалисти, както и най-добрите примери за неговото прилагане от местни предприятия.

Ще научите:

• Как се изчислява KPI за различните служители.
• Как да разработим изявление за KPI.
• Как да изчислим KPI стъпка по стъпка.
• Как да изчислим KPI на маркетолог.
• Какви могат да бъдат KPI на главния счетоводител?
• Какви KPI могат да се прилагат към висшите мениджъри.
• Как KPI могат да бъдат изчислени в Excel.
• Кои компании са внедрили успешно KPI?

Инструкции за изчисляване на KPI за различни служители

Методологията за разработване на KPI идентификатор включва няколко последователни стъпки:

1. Подготвителни дейности: създаване на работна група, анализ.
2. Формиране на методи и методология за оценка: разработване на модел на система от показатели за ефективност, последователността на нейното изграждане, създаване и тестване на идентификатори на KPI, подготовка на модернизирани методи за управление.
3. Внедряване: комбиниране на счетоводната система на KPI със съществуващ софтуер, запознаване на служителите с методологията за изчисляване на показателите за ефективност.
4. Етап на използване на системата за изчисляване на KPI: мониторинг на изпълнението, коригиране на индикатори.

За разработване на KPI се използват два основни метода: процесен и функционален. Как да изчислите премията за всеки от тях можете да намерите в таблицата по-долу.

Процесният метод се основава на изграждане на идентификатори, като се вземат предвид основните бизнес процеси на предприятието. Функционалният метод се основава на анализ на структурата на компанията и целите на обслужване на нейните подразделения.

Пример за KPI за мениджъри, който ще ги принуди да дадат всичко от себе си.

Ако търговецът изпълнява своите KPI неохотно, тогава тези показатели за ефективност трябва да бъдат изоставени. Редакторите на „Търговски директор” предлагат да се определят KPI, които да мотивират мениджърите да продават и да печелят.

Таблица. KPI - примери за изчисление с помощта на процесни и функционални методи

Процес	Функционален
Процесът на продажба. Цели: увеличаване на броя на купувачите (KPI - брой привлечени купувачи); увеличаване на повторните покупки сред съществуващите клиенти (KPI - брой повторни покупки).	Предприятие – план, стратегически модел на развитие. Примери за KPI: доход, доходност; увеличение на нетните активи.
Процес "Инвентаризация". Цел: увеличаване на обръщаемостта на запасите (KPI - увеличение на обръщаемостта на запасите от суровини и готова продукция спрямо предходния период).	Ниво на отдел - правилник за структурното звено, правилник. Примери за KPI: ниво на удовлетвореност на клиента; обеми на продажбите.
Процес "Удовлетвореност на клиента". Цели: намаляване на броя на връщанията (KPI - процентно намаление на броя на връщанията на покупки); намаляване на времевия интервал за обслужване на клиента (KPI - време, прекарано в обслужване).	Професионализъм на специалистите - длъжностни характеристики. Примери за KPI: брой новопривлечени купувачи; време за извършване на сделка с един купувач.
Процес "Личен състав". Цел: повишаване нивото на качество на подбора на персонал (KPI - процентен показател за затворени свободни позиции).

Таблица. KPI за специалист по продажбите: примери (KPI матрица)

Индикатор		База	норма	Цел	Факт	Ниво на изпълнение	KPI индекс
Обем на продажбите (cu)
Среден доход на клиент (cu)
Брой оценки „Хареса ми услугата” (бр.)
Дял на просрочените вземания (%)
Краен KPI

Въз основа на данните, представени в таблицата, можем да заключим, че специалистът по продажбите е превишил целевите показатели с 6,1% и следователно трябва да получи бонус.

Таблицата дава пример за методологията за изчисляване на „Среден доход на клиент“. В обобщението от предишния пример този показател е включен и във формата за изчисление на KPI за специалиста по продажбите.

Таблица. Среден доход на клиент за специалист по продажбите

Изчисляването на показателите за ефективност на поддържащите отдели е доста сложна процедура. Нека разгледаме примерите по-долу за някои поддържащи позиции.

Таблица. Примери за KPI за други позиции

Как да изчислим KPI: инструкции стъпка по стъпка

Етап 1.Дефиниране на три индикатора за KPI на служителите:

• броя на потребителите, привлечени от интернет портала;
• броя на повторните покупки от съществуващи потребители;
• броя на препоръките и положителните отзиви, публикувани след сделката на уебсайта на компанията или страниците в социалните медии.

Етап 2.Изчисляване на теглото на всеки идентификатор (общото тегло е 1, изчисляването на дяловете на индикаторите се извършва в зависимост от техния приоритет). В този пример получаваме:

• брой нови купувачи - 0,5;
• брой повторни покупки - 0,25;
• потребителски отзиви - 0,25.

Етап 3.Анализ на статистиката по всеки ключов показател за последните шест месеца и съставяне на план:

		Първоначален показател (средни данни за месеца)	Планиран показател
	Увеличаване на новите купувачи	160 нови клиента	Увеличение от 20%, т.е. 192 нови клиенти
	Процент на повторните купувачи	30 повторни покупки	Увеличете с 20%, т.е. 42 повторни покупки
	Процент клиенти, оставили положителен отзив или препоръка на сайта		Увеличение с 20%, или 42 положителни отзива

Етап 4.Пример за изчисляване на KPI е представен в таблицата:

Формула за изчисляване на ключови показатели:

Индекс на KPI = тегло на KPI * факт / цел

Целта е стойността на KPI, планирана от маркетинг специалиста. Факт е действително получена информация.

В горния пример е ясно, че служителят не е постигнал целите си. В същото време, въз основа на общата стойност на KPI (113,7%), можем да говорим за постигнат висок резултат.

Етап 5.Изчисляване на заплатата.

Заплатата на маркетолога в този пример е $800. В тази сума $560 е фиксираната част, а $240 е променливата част. Пълна заплата се изплаща при постигнат резултат с индекс 1 или 100%. Тъй като в нашия пример KPI е постигнат на 113,7%, което е над плана, маркетинг специалистът ще получи заплата с бонус.

Резултат:

560 $ + 240 $ + 32,88 $ = 832,88 $.

В същото време, ако стойността на KPI е по-малка от 1 или 99%, тогава размерът на бонуса се намалява.

Таблицата с пример за KPI демонстрира проблемните аспекти в работата на маркетинг специалист. Недостатъчно високите показатели могат да бъдат резултат от неправилно избрана стратегия за повишаване на лоялността на клиентите към компанията. Такива данни ви позволяват да наблюдавате работата на специалист. Ако ситуацията не се промени през следващите периоди, тогава е необходимо да се преразгледа системата от изисквания за KPI.

Като постоянно следвате такава политика, можете да получите пълна картина на KPI за продажби, производствен процес и т.н. Това ще ви позволи да разберете процедурата за изчисляване и прилагане на ключови показатели за ефективност.

Изчисленията на KPI могат да варират в зависимост от планираните показатели. Допустимо е регламентът да се допълни с нови идентификатори: данни за броя на решените/нерешените задачи, система от наказания за ниско представяне по ключови точки в плана.

Например, ако планът е изпълнен с по-малко от 70%, служителят може да бъде лишен от бонуси.

Ето пример за изчисляване на бонусния компонент на заплатата за служител, който е изпълнил плана за продажби:

Изчисляване на KPI за маркетолог: пример

Преди да започнете да изчислявате ключовия идентификатор за ефективност на специалист по интернет маркетинг, трябва ясно да определите обхвата на неговите отговорности и след това да зададете KPI на служителя. Формулата на KPI може да се използва само в случаите, когато е приемливо да се изразят числено резултатите, за които маркетологът е конкретно отговорен.

Например, нека представим 5 KPI показателя за специалист:

• увеличаване на целевата потребителска група;
• привличане на нови клиенти, увеличаване на броя на клиентите;
• повишаване на нивото на лоялност на клиентите (взема се предвид броят на прегледите, препоръките и т.н.);
• увеличаване на броя на повторните покупки;
• повишаване на информираността за компанията и повишаване на лоялността на клиентите.

За постигане на целеви показатели маркетологът използва материалните и трудовите ресурси на компанията (взаимодейства с разработчици на програми и дизайни, анализатори и копирайтъри). Задължителна процедура в този процес е бюджетният контрол. Точното отчитане на разходите ще помогне да се установи връзката между резултатите, получени от специалист, и използваните от него материални ресурси.

Необходими действия за прилагане на система от ключови показатели за ефективност:

• определят основната цел на фирмата и показателите, които трябва да бъдат получени за даден период от време;
• възлага задачи на маркетинг специалисти;
• разделете заплатата на маркетолога на фиксирани и променливи компоненти (например 75% е фиксиран компонент, а 25% е бонус за постигане на определени цели в картата на KPI);
• идентифицирайте ключови показатели за ефективност, за да оцените работата на специалист;
• формулирайте план и определете оптималните показатели за KPI (ще разгледаме как да направите това с примери в следващата част на статията).

Ако е необходимо, можете да използвате функционалността на офисната програма Excel или да внедрите CMS, което ще осигури компетентна организация на процедурата за задаване на цели, бързо въвеждане на данни и ефективен мониторинг на изпълнението на KPI.

Практикуващият разказва

Примери за KPI, които принудиха обикновения персонал да търси по-добър начин да върши работата си

Мария Пономаренко,

Директор на московската компания Smart Personal

Известно време работих в екип, който управляваше предприятие в областта на валцуването на черни метали. Клиенти на нашата компания бяха строителни и производствени фирми, които се нуждаеха от навременна доставка на стоки. За да задоволим изискванията на клиентите, сформирахме автопарк, който може да превозва валцувани продукти с дължина до 12 метра. Ако бяха получени голям брой заявления и колите ни не бяха достатъчни, наемахме коли от трети страни изпълнители. Трябваше да решим два проблема: да осигурим бърза доставка на продуктите в удобно за клиента време и да постигнем максимално натоварване на всяко превозно средство.

Какво беше направено.За да мотивираме диспечерите, разработихме система от бонуси в зависимост от два показателя KPI (за всяка от посочените логистични задачи).

1. Индикатор за отлагане на доставката за други дни.Ако възможностите ни не позволяваха доставката да бъде изпълнена в срок, със съгласието на клиента, тя се отлагаше за друг час, одобрен от клиента. Максималният брой трансфери на доставка на един диспечер не трябва да надвишава 3%. С увеличаването на този показател размерът на бонуса на служителя намалява. Обратно, ако диспечерът можеше да избегне трансфери, размерът на неговите бонуси се увеличаваше (виж данните в таблица 1).
2. Среден брой доставки на превозно средство(общият брой доставки, извършени за 1 ден, беше разделен на броя на използваните превозни средства). Средно един автомобил е правил 1,8 пътувания на ден. Беше решено тази цифра да се увеличи до 2 полета. Той също така предвижда увеличение и намаляване на показателя (виж таблица 2).

Премиите се изчисляват по формулата: S x K1 x K2, където S е фиксирана сума (например 10 000 рубли), K1 е коефициентът на трансфер на доставка, K2 е показател за ефективността на използването на превозни средства. В зависимост от постигнатите цифри, диспечерът може да спечели от 12 до 180% бонуси, които варират от 1200 до 18 000 рубли.

Показателите на KPI се оказаха взаимно изключващи се. Например, беше възможно да се увеличи броят на доставките с едно превозно средство, но в резултат на това би било неудобно за купувача да приеме продуктите. За да се постигне увеличение и на двата показателя, диспечерът трябваше да вземе предвид редица фактори (заявки на клиента за време за доставка, регион на доставка, товароносимост на превозните средства, съвместимост на доставката на различни видове наеми на едно превозно средство).

Успоредно с внедряването на системата KPI за диспечери беше необходимо да се осигури по-ефективна работа на свързани отдели (например складов комплекс).

Резултат.Системата KPI стартира през март, а още през октомври средният дневен идентификатор за ефективност на доставка се повиши от 1,8 на 2,3. Така само за 7 месеца работа с помощта на системата KPI ефективността на експлоатация на транспортния парк се увеличи с 28%. В същото време успяхме да намалим допустимия брой отлагания на доставки 6 (!) пъти - от 3% на 0,5%.

В общата част на наредбата за KPI е следното:

• изясняване на целевата ориентация на регламентите (примерна формулировка: „наредбата за KPI определя процедурата за формиране на показатели за изпълнение, тяхното наблюдение по време на изпълнение на дейности и контрол въз основа на резултатите от отчетните периоди“);
• идентифициране на служители, за които разпоредбите на KPI са задължителни;
• задайте целите на матрицата на KPI (пример: привеждане на дългосрочните планове на предприятието и годишните задачи на неговите специалисти към един знаменател);
• предоставят списък с основни термини с техните определения;
• представят принципите, на които се основава системата KPI (пример: декомпозиция, баланс, съответствие с правилата SMART).

Основната част от наредбата за KPI трябва също така да описва процедурата за генериране и съгласуване на показатели за ефективност. Необходимо е да се разкрият критериите, на които те трябва да отговарят (пример: измеримост, постижимост, специфичност и др.). Нашият пример, достъпен за изтегляне по-долу, ще ви помогне да съставите такъв документ за вашата компания.

По-добре е да документирате KPI на отделните специалисти в специален документ, наречен карта с резултати. Съгласува се с генералния директор, висшите ръководители на отделите по персонала и финансите и се подписва от конкретен служител.

В разпоредбата за KPI е необходимо също така да се определи срокът на валидност на картата (пример: календарна година) и да се приложи договореният формуляр към него.

Таблица. KPI карта за финансови специалисти

№ п/п	Тип KPI	Нива на ефективност на KPI			Тегло на KPI, %	Ниво на ефективност на KPI
		Долно ниво	Целево ниво	Горно ниво
	Скорост на оборот на вземания и задължения	Увеличение на коефициента на оборот от 0 на 1% спрямо базовата година	Увеличение на коефициента на оборот от 1 до 3% спрямо базовата година	Увеличение на коефициента на оборот над 3% спрямо базовата година
	Процентно отклонение на действителните показатели от планираните, които не са били предупредени чрез системата за мониторинг на данни, %
	Намаляване на оперативните разходи по функция в индустрията спрямо предходната година, %
	Свободен финансов поток, милиони рубли.

Правилата за KPI трябва да съдържат изисквания за процедурата за разработване и одобряване на ключови идентификационни карти. Необходимо е да се посочат отговорниците за формирането на KPI карти, тяхното одобрение и приемане. Необходимо е да се опишат унифицираните изисквания за коефициентите и формата на такава карта. Например, той трябва да включва идентификатори за изчисляване на ефективността на индикаторите (непрекъснати, дискретни, гранични) и препоръки за методи на измерване (количествени и качествени). В позицията за всеки KPI идентификатор е важно да посочите неговата целева стойност, тегло, тип, както и горното и долното ниво. Освен това трябва да вземете предвид, че общото тегло на всички показатели в картата на KPI трябва да бъде 100%.

Индикаторът за прекъсване на KPI се посочва само в краен случай, тъй като нулира останалите данни. Например, индикаторът за прекъсване на работата на главния инженер може да показва всяка промишлена авария, настъпила през отчетния период.

Регламентите за KPI трябва да описват процедурата за наблюдение на ефективността на показателите, което ще улесни бързото идентифициране и отстраняване на причините за значителни отклонения на идентификаторите на KPI от целевите стойности.

Наредбата за ключовите показатели за ефективност трябва също да отбелязва честотата на контролните дейности (например веднъж на тримесечие) и служителите, отговорни за тяхното изпълнение.

За възможни (вътрешни или външни) промени в условията за извършване на стопанска дейност трябва да бъдат описани правилата за корекции на KPI. Причината за използването им например може да са промени в длъжностните задължения на служителя. Тук трябва да посочите списък с лица, които могат да инициират използването на корекции, както и параметрите, чрез които могат да се извършват такива корекции (например промяна на броя и състава на идентификаторите, целевите индикатори, нивото на тяхното постигане и т.н.).

Правилата на KPI също включват етапи, чрез които ще се оценява постигането на ключови показатели (например самооценка от собственика на картата на KPI, чиито данни трябва да бъдат съгласувани с ръководството, отдела за човешки ресурси и финансовата служба).

Разпоредбата относно ключовите показатели следва да описва и методологията за тяхното изчисляване. Нивото на бонуса на специалиста и неговата мотивация за постигане на целеви стандарти зависи от нейния избор. Например в регламентите за KPI можете да посочите, че претегленият идентификатор за изпълнение на картата се получава чрез умножаване на стойността на индикатора по неговото тегло.

KPI на главния счетоводител: пример за оценка на натоварването на отдела

Ръководството на предприятието често смята счетоводството за скъп отдел. Главните счетоводители редовно се оплакват, че натовареността на отдела е твърде висока и искат повече персонал. Как един мениджър може да разбере дали счетоводителите наистина са претоварени с текущата си работа или проблемът е в ниската ефективност на организацията на работа? Как да определим KPI за счетоводни служители?

Квалифицираният главен счетоводител трябва да разполага с инструменти за обективна оценка на нивото на натовареност на специалистите в неговия отдел. Възможно е да има ситуации, когато някои служители трябва да увеличат обхвата си от отговорности, докато други, напротив, трябва да стеснят обхвата на задачите си. Такива мерки ще спомогнат за по-равномерно разпределение на натоварването между специалистите и ще повишат производителността на труда. Въпреки факта, че счетоводният отдел се счита за спомагателен, неговите специалисти често допринасят не само за поддържане, но и за увеличаване на обема на финансовите ресурси.

KPI идентификаторите се използват за оценка на работата на един счетоводител или цял отдел. Те включват редица показатели:

• своевременно подаване на отчети към регулаторните органи и безгрешно попълване на декларациите;
• своевременно плащане на фирмени сметки от клиенти;
• липса на грешки в счетоводството;
• размера на финансовите спестявания (например по договори с доставчици или изпълнители и др.);
• общата сума на глобите, платени на данъчните власти (по вина на счетоводителите);
• разходи за заплати в счетоводния отдел;
• наличие/липса на оплаквания от външни и вътрешни клиенти на предприятието относно работата на счетоводителите.

Ако разгледаме KPI за счетоводител, могат да се дадат различни примери, но е необходимо да се вземе предвид, че този конкретен отдел е в състояние да повлияе на ефективността на всички основни бизнес процеси на предприятието чрез увеличаване на печалбите и оптимизиране на разходите.

В бизнес и икономическите процеси основните показатели за ефективност на счетоводния отдел са:

• взаимозаменяемост на служителите;
• брой счетоводни специалисти;
• минимален обем просрочени документи по време на работния процес;
• брой служители във фирмата на счетоводител.

Освен това трябва да се вземе предвид нивото на квалификация на счетоводителите и тяхната мотивация да работят за постигане на необходимия резултат. Мениджърът трябва да следи натовареността на служителите, комфорта на работа на място и, ако е необходимо, да осигури на счетоводителите своевременно усъвършенствано обучение в специализирани курсове.

В зависимост от възложените задачи и сроковете за тяхното изпълнение, ръководителят оценява работата на съответния служител. В зависимост от получените резултати се взема решение за разширяване/намаляване на персонала.

Най-ефективният инструмент за определяне на оптималния брой служители на компанията е нормирането. Нека дадем пример за това за счетоводния отдел, където работата включва такива компоненти като:

• първична документация (входяща);
• счетоводни стандарти и Данъчен кодекс;
• резултати от работата (отчитане).

За да изчислите необходимия брой служители в счетоводния отдел, трябва да знаете приблизителното количество първична документация, получена за определен период от време (ден, месец), и да имате представа колко служители и за колко време ще могат за обработка на такъв обем материали.

За да се определи например KPI на счетоводен служител, отговорен за заплатите, се използват следните критерии:

• броят на служителите на обслужваното от него предприятие;
• изчисляване на заплатите въз основа на броя на служителите (ведомости за заплати);
• данък при източника и други задължителни плащания въз основа на броя на служителите;
• брой междуселища.

Въз основа на тези критерии се определя стандартът за счетоводен служител, въз основа на който се изчислява броят на счетоводителите, необходими на предприятието. Например, ако вземем 1600 месечни ведомости за заплати като норма на KPI за специалист по заплати, тогава за организация с повече от 5000 служители ще са необходими 3 счетоводители по заплати.

Всяка компания има уникални KPI идентификатори. Те се формират въз основа на целите и задачите на предприятието.

Идентификаторите на KPI се определят от ръководството (главен счетоводител или директор на компанията) и могат да съдържат повече или по-малко показатели, отколкото в примерите, представени в този преглед. Основната мотивация на служителите е точното и обективно изчисляване на бонусите за постигане на KPI показатели. Благодарение на това съвестните и отговорни служители получават по-високи заплати. Такива стимули мотивират служителите да увеличат производителността.

• 6 трудни въпроса за интервю, които ще изненадат всеки

Ключови показатели за ефективност: примери за висши мениджъри

В процеса на изграждане на система за KPI, ръководителите на структурни звена на предприятието трябва да се придържат към следните принципи, представени в таблицата.

Основните насоки на компанията винаги се определят въз основа на стратегическата цел. Например: „Какви резултати иска да постигне ръководството за даден период от време?“ Ключов индикатор може да бъде водеща позиция на пазара или обещаваща продажба на компанията. При първия вариант се обръща внимание на увеличаването на обема на продажбите и увеличаването на клиентската база, във втория - на увеличаването на капитала на предприятието, за да се получи най-високата продажна цена.

За да направите това, първо определете основната цел и я обосновете подробно в писмен вид. След това го разделят на няколко малки цели, които са конкретни задачи, които ще помогнат за постигането на основната цел. Визуално това може да се покаже под формата на „дърво на целите“, начертано на хартия с позоваване на организационната структура на предприятието.

Човешката психология е такава, че мнозина от страх да не покажат своята некомпетентност по някои въпроси се съгласяват да изпълнят произволно задача, без дори да разбират нейната същност. Въз основа на резултатите от наблюдението на поставянето на задачите в една известна холдингова компания се оказа, че на среща с главното ръководство много служители се съгласиха с казаното, но след като напуснаха офиса, попитаха колегите си какво шефът имаше предвид.

Всяка точка от системата KPI трябва да бъде ясно посочена. За тази цел ръководството на компанията (изпълнителен директор, борд на директорите и ръководство) изготвя и одобрява правилата за KPI. Би било хубаво, ако документът предоставя примери и изчисления с формули и цялата терминология е свързана със счетоводството. Ако разпоредбите вземат предвид счетоводните правила на Руската федерация, тогава в бъдеще трябва да разчитате на тях. При използване на няколко системи за отчетна документация е необходимо да се посочи по какъв метод трябва да се изчислява всеки показател.

За по-добро разбиране на разпоредбите на KPI се провеждат няколко общи събрания. Всеки мениджър трябва самостоятелно да изчисли бонусите си, като се позовава на показателите от предходния отчетен период. За изпълнение на задачата се отделят определен брой работни дни, след което всички се събират, за да идентифицират грешките. На такива срещи често се установява необходимостта от корекции на правилата за KPI.

Окончателното одобрение на документа се извършва с максималния брой показатели, установени за всички ръководители. Всеки мениджър има възможност да следи едновременно не повече от пет до седем показателя.

Не трябва да се ръководите от принципа за постигане на максимални резултати, тъй като много топ мениджъри, когато им бъде дадена задача с висока сложност, просто спират да полагат големи усилия, за да я изпълнят.

Ключовият показател за ефективност се изчислява веднъж годишно. Това е най-оптималното време за оценка на постиженията на специалист. Какво да направите, ако водещият мениджър е назначен през текущата година? Като пример, помислете за столичната група компании Insol. Тук бонусната част от заплатата се изчислява, както следва:

• Работният план включва данни, събрани въз основа на анализ на предишни постижения на мениджъра по подобни показатели с увеличение от 20%. Това е целевият лихвен процент, определен от ръководителя на компанията;
• ако водещият мениджър е нает наскоро, се взема предвид представянето на неговите предшественици (20% трябва да се добавят към средното представяне).

Размерът на бонусите зависи от постигнатото ниво на планираните показатели. Нека разгледаме тази ситуация с пример:

• 50% бонус, ако действителният показател надхвърли планирания;
• 30% при изпълнение на плана;
• 10% при по-нисък резултат от планирания;
• променливият компонент на заплатата не се изплаща, ако се получи неприемливо нисък резултат.

При изчисляване на KPI е по-добре да се вземат предвид общите и личните показатели. Първият включва резултатите от дейността на отдела, които се управляват от топ мениджъра на компанията. Общите резултати мотивират служителите да работят в екип и служат като проява на интереса на специалиста в крайна сметка. Спецификата на дейността на предприятието и позицията на мениджъра са основните фактори, които определят съотношението на общите и личните резултати за формирането на KPI. Високата официална позиция предполага намаляване на тежестта на личните резултати. За водещ мениджър процентът на личните показатели може да варира от 10 до 20% (или изобщо да не се вземат предвид). За ръководителя на компанията персоналният KPI означава получаване на сертификати за квалификация на специалист във финансовия сектор, което е задължително за някои компании, както и подготовка на приемник.

KPI се изразява в конкретни числени стойности. Например, за мениджър по персонала такъв критерий като „привличане на висококвалифициран персонал“ е неприемлив. В този случай липсват такива показатели като време, състав и численост на персонала. Освен това не може да се използва категорията за оценка „висококвалифициран персонал“. Главният изпълнителен директор на компанията и ръководителят на отдела за човешки ресурси може да не се споразумеят за разбирането на такива критерии за оценка като „квалифициран“ и „висококвалифициран специалист“.

Важно е да се установи как ще се определя индикаторът. Не е препоръчително да използвате скъпи данни, да отделяте голямо количество лично време и да ангажирате други компании за тази цел. Например, ако ръководителят на маркетинговия отдел трябва да определи нивото на познаваемост на марката, тогава ще трябва да се използват доста скъпи методи за оценка на KPI.

За всеки индикатор е необходимо да се формират нива на постижения:

• праг (индикатори, под които не се присъждат бонуси);
• цел (за този показател се изплаща специално предвидено възнаграждение);
• максимум (изплащат се увеличени бонуси).

Влиянието върху някои общи показатели може да бъде косвено, но при личните показатели връзката между ефективността на работата и получения резултат трябва да е пряка. Например, за директора на финансовия отдел е невъзможно да се приложи KPI „наличие на касови разлики“, ако всички решения относно графика на плащанията към контрагентите и предоставянето на търговски заеми се вземат само от генералния директор.

Ако процентът на бонуса е незначителен в сравнение с общия доход на служителя, тогава той няма да прекарва времето си в поставяне на стратегически цели, а вместо това ще се съсредоточи върху по-важни текущи въпроси. Делът на бонуса за старши мениджър трябва да бъде най-малко 100% от неговата фиксирана ставка, а за обикновен служител - до 20%.

За служител на компанията показателите се считат за справедливи, ако се различават с не повече от 30% от средните стойности в тази индустрия. В този случай опитът на колегите ще бъде полезен при разработването на ключови показатели за ефективност.

Много важен аспект е справедливата процедура за изчисляване на KPI. Ако за топ мениджър е установена определена печалба по отношение на KPI, но в края на отчетния период показателите едва достигат 50%, тогава според разпоредбите на KPI мениджърът не получава бонус. На пръв поглед всичко изглежда справедливо, но ако вземем предвид кризисната ситуация от изминалата година и фалита на повече от 50% от фирмите в бранша, където всички останали са на нула, то в крайна сметка се оказва, че тази компания получи 50% от основния показател. В този случай мениджърът заслужава бонус. Това предполага, че е възможно да се избегне подобна ситуация, ако основните индикатори са свързани с показатели за цялата индустрия.

• Правила за управление на мениджъри по продажбите: как да защитите базата си след уволнение на служители

Практикуващият разказва

KPI на мениджъра като пример

Татяна Костенкова,

Съветник по правни въпроси и бизнес развитие във финансова група Finstar, Москва

Казус 1. KPI за Store Manager

Нека разгледаме пример от практиката на Народния търговски дом (Бишкек, Киргизстан). Следните ключови показатели за ефективност са разработени за мениджърите на магазини на тази търговска къща:

KPI 1. Изпълнение на плана за продажби.Изчислява се въз основа на съотношението на действителния обем продажби към планирания. Планът за приходите на магазина за определен период се одобрява от генералния директор в съгласие с финансовия и търговския директор. Този идентификатор на KPI се оценява от специалист по анализ (Таблица 2).

KPI 2. Спазване на отчетната и изпълнителска дисциплина.Този показател показва навременността на изготвяне на отчетна документация, прехвърляне на сметки за комунални услуги за плащане, изпращане на документи в архива, изпълнение на заповеди на генералния директор, прилагане на правилата за инвентаризация, както и точността на спазването на корпоративните стандарти и спазването на отчетността и изпълнителска дисциплина. KPI се оценява от търговския директор на компанията. За всяко нарушение се зачита 1 точка.

KPI 3. Изпълнение на подчинените служители.Оценката на служителите в съответствие с одобрените параметри се извършва от куратора. Нарушенията се превръщат в точки. Например паркирането в близост до магазин и входът му трябва да отговарят на инженерните и санитарните стандарти. Нарушаването на тези изисквания се оценява с две точки.

Казус 2. KPI за ръководител на руския клон на голяма холдингова компания

Първоначално ключовите показатели за ефективност на предприятието бяха обвързани с аналитичния показател EBITDA. Когато бизнесът премина на ново ниво, се появиха трудности при спазването на корпоративните стандарти.

Ръководителите на отдели получиха 4 задачи:

• минимизиране на разходите;
• запазване на постигнатите показатели в предходни периоди;
• спазване на методологията за разработване на решения съгласно стандартите на холдинговата компания майка;
• намаляване на нерентабилността.

За насърчаване на директора да решава възложените задачи са разработени 4 ключови показателя за ефективност. При изпълнение на плана възнаграждението е 150% от годишната заплата.

KPI 1. Поне един от магазините, открит преди повече от година, работи на загуба повече от три месеца.Оценката на изпълнението се извършва от съвета на директорите въз основа на данните от одита, събрани от отчета за оперативната печалба. Тежестта на индикатора в бонуса е 0,3.

KPI 2. Неизпълнение на показателя EBITDA.Идентификаторът се оценява от борда на директорите или одиторския комитет въз основа на данните от отчета за доходите. Теглото на ключов показател 2 е 0,3.

KPI 3. Нарушаване на вътрешните разпоредби относно правилата за вземане на решения.Наличието/липсата на пропуски се определя от съвета на директорите. Теглото на ключов показател 3 е 0,2.

KPI 4. Неизпълнение на решения на съвета на директорите.Наличието на такива факти се установява от съвета на директорите. Тежестта на индикатор 4 в бонуса е 0,2.

Как да изчислим KPI в Excel: примери и формули

Финансовите бонуси в системата за мотивация на KPI имат стимулиращ характер. Размерът на плащанията зависи от личните резултати от работата на специалиста през отчетния период. Сумата може да бъде фиксирана или изчислена като процент от заплатата.

Всяка компания определя KPI и тежестта на всеки показател поотделно (в зависимост от целите на предприятието). Например:

1. Целта е да се изпълни планът за изпълнение в размер на 500 хиляди рубли. месечно. Ключовият идентификатор е планът за продажби. Система за измерване: действителна сума на продажбите/планирана сума на продажбите.
2. Целта е изпращаното количество да се увеличи с 20%. KPI - среден обем на пратката. Система за измерване: действителен среден обем на пратката/план за среден обем на пратката.
3. Целта е броят на клиентите да се увеличи с 15%. KPI - броят клиенти в базата данни на компанията. Система за измерване: действителен брой купувачи/планиран брой купувачи.

Компанията определя разпространението на KPI (скали) независимо. Например:

1. Изпълнение на плана под 80% е неприемлив резултат.
2. Изпълнение на плана 100% - коефициент 0,45.
3. Изпълнение на плана в рамките на 100-115% - коефициент 0,005 за всеки 5%.
4. Без грешки - коефициент 0,15.
5. През отчетния период няма забележки - коефициент 0,15.

Това е само един възможен пример за определяне на мотивационни KPI индикатори.

Основният момент при определянето на ключовите показатели е изчисляването на съотношението на действителния резултат към планирания. Почти винаги заплатата на служителя включва заплата (фиксирана част) и бонуси (променлива част). Мотивационният KPI влияе върху изчисляването на променливата част от заплатата.

Да приемем, че съотношението на постоянните/променливите части в заплатите е 50:50. Според KPI примерите за показатели и тегла на променливите и постоянните части са както следва:

Нека приемем следните стойности на коефициента (еднакви за индикатор 1 и индикатор 2):

KPI таблица в Excel:

Обяснения:

1. Заплата - (постоянен компонент на заплатата) се изчислява въз основа на броя отработени часове. В нашия пример постоянната и променливата част имат еднакво тегло.
2. Процентът на изпълнение на плана за изпълнение и работния план се изчислява като съотношение на получените показатели към планираните.
3. За изчисляване на бонус плащанията се използват коефициенти. В нашия пример влиянието на показател 1 и показател 2 върху размера на премията е еднакво. Големината на коефициентите също е еднаква. Следователно, за да изчислят индикатори 1 и 2, те използват едни и същи формули (само препратките към клетките се променят).

4. Формула за изчисляване на бонусите: =C3*(F3+G3). Умножаваме планирания бонус по сумата от показатели 1 и 2 за всеки служител.

5. Заплащане: заплата + бонуси.

Това е примерно резюме (пример за KPI Excel). Всяка компания създава своя собствена таблица, като взема предвид характеристиките на нейната дейност и използваната бонусна система.

• Как да намерим и мотивираме търговец с висок фокус върху клиента

Пример за KPI матрица в Excel

За да оцените служителите по ключови показатели, е необходимо да създадете матрица или споразумение за целите. Въз основа на общия формуляр, използван за изчисляване на KPI в Excel, примерите изглеждат така:

1. Ключовите идентификатори са критериите, по които се оценяват служителите на компанията. За различните позиции се използват различни критерии.
2. Теглото на показателя е посочено с числа от 0 до 1, така че сумата от всички показатели да е равна на 1. Теглото число показва приоритета на този KPI, като се вземат предвид целите на предприятието през отчетния период.
3. Основната стойност на показателя KPI е приемливият минимум. Ниво, чиято стойност е по-малка от „базата“, е липса на резултат.
4. Нормата (планирана цифра на показателя) е задължително ниво за изпълнение. Ако „нормата“ не се изпълнява, това означава, че служителят не се справя с трудовите си задължения.
5. Целта (надстандартен показател, който дава възможност за подобряване на резултатите) е стойност, към която трябва да се стремим.
6. Факт - реално постигнати показатели за изпълнение.
7. Индексът KPI показва нивото на резултатите спрямо нормата.

Формула за изчисляване на KPI:

Индекс на KPI = ((Действително - База) / (Норма - База)) * 100%.

Пример за попълване на матрица за офис мениджър:

Коефициентът на ефективност се изчислява чрез сумиране на произведенията на индексите и теглата. Оценката на работата на служителите е ясно демонстрирана с помощта на условно форматиране.

Къде беше успешното изпълнение KPI: примери за компании

Системата KPI се внедрява активно в местните предприятия.

1. Сбербанк: мотивиране на служителите чрез KPI.

Пример за предприятие, което успешно е внедрило система за KPI, е Сбербанк. Само преди няколко години клоновете на тази банка бяха изпълнени с дълги опашки и бяха запомнени с не много учтиво обслужване. След като системата KPI беше въведена за служителите на Сбербанк през 2010 г., настъпиха забележими промени в работата на предприятието. За обикновения персонал бяха разработени групови индикатори, наречени „5+“:

• лична ефективност;
• подобряване на вашите знания;
• фокус върху клиента;
• оптимизиране на работното време;
• работа в екип.

Мотивационната система, разработена за служителите на Сбербанк, не се ограничава само до финансови стимули. Като нематериални мотивиращи фактори се използват неща като предоставяне на предимства, свободен график, отстъпки, туристически пакети и др.

2. "Магнат" - нова система за управление.

Системата от ключови показатели на компанията Magnat се нарича KPI-Drive. Неговите създатели си поставят за цел решаването на следните проблеми:

• Увеличете ключовите показатели за ефективност от ниво 1 до втората година след внедряването.
• Подобряване на движението на променливите разходи чрез увеличаване на динамиката на фонд работна заплата.
• Увеличете прозрачността и управляемостта на бизнеса.
• Укрепете екипните взаимодействия.
• Възстановяване на разходите за внедряване на системата.

Резултатите от прилагането на методологията на KPI могат да бъдат пример за това колко бързо са постигнати поставените цели. Разбира се, в резултат на това системата от ключови показатели за ефективност се превърна в неразделна част от бизнес процесите на компанията.

Резултати от внедряването:

• Моделът на управление стана по-технологично напреднал и разбираем.
• Мотивационната система е станала по-технологично напреднала и гъвкава.
• KPI на първо ниво на предприятието непрекъснато се подобряват.
• Magnat Group of Companies е пример за успешно внедряване и използване на технология за целево управление.
• От въвеждането на системата KPI групата компании Magnat е увеличила обема на бизнеса си повече от 5 пъти.

Примери за това колко ефективно е внедряването на KPI система могат да бъдат намерени в много от най-големите компании, работещи на вътрешния пазар.

Системата от ключови показатели за ефективност се използва от много години за управлението на големи, малки и средни компании по света. Това е мащабна и многостепенна система за управление, която ви позволява да направите точна оценка на ефективността и ефективността на предприятието. Внедряването на KPI не е лесна задача, която изисква времеви ресурс и сериозни усилия, но ефектът от внедряването на системата си заслужава.

KPI за мениджър продажби. Какво да търсите при избора.

Иля А. Небесен

В статията „Правилните KPI за контролиран B2B растеж на продажбите“ започнахме да говорим за KPI за продажби и разгледахме как показателите за продажби се разделят на показатели за резултатите и показатели за водача.

Индикаторите за резултат включват показатели като приходи, печалба и разходи. Особеността на тези показатели е, че те демонстрират вече постигнатия резултат чрез извършени в миналото действия, а не показват как е постигнат този резултат. Върху тях може да се влияе само чрез стимулиращи индикатори. Показателите за стимулиране включват например броя на проведените срещи, презентациите и броя на изпратените предложения.

Мотивационната схема на продавача трябва да включва както показатели за резултати, така и за стимули. При избора на необходимия набор от индикатори се анализират следните елементи:

• Продажбена стратегия
• Продажбен процес
• Роля на продавача

Продажбена стратегия

Стратегията за продажби определя кои продукти популяризира компанията, към кои клиентски сегменти, през кои канали и как планира да победи конкурентите. Въз основа на това показателите за ефективност на мениджъра по продажбите трябва да включват показатели, които отразяват стратегическите цели. Например приходи за конкретен продукт или приходи за конкретен клиентски сегмент. За да мотивирате продавача да постигне целите на компанията, са възможни свързани показатели. Пример за това е постигането на приходи за даден продукт при постигане на определен марж.

Продажбен процес

Според анализатори (2), компаниите, използващи формализиран процес на продажба, са с 10% по-добри при постигането на своите цели за продажби. Формализираният процес определя етапите на продажбата и действията или стъпките, които продавачът трябва да извърши, за да премине успешно от етап на етап и след това към печеливша сделка. Фигурата по-долу показва пример за процеса на продажба:

Фигура 1. Пример за B2B процес на продажба.

Примерът по-горе показва как стъпките на продажби определят състава на показателите за ефективност. На фазата на срещата - броят на срещите, на презентацията - броят на презентациите и т.н.

Роля на продавача

Американската компания LevelEleven проведе проучване на зависимостта на използваните показатели за ефективност от ролята, изпълнявана от продавача (1). Бяха идентифицирани следните най-често срещани роли в продажбите:

• Мениджър привличане (Развитие на продажбите). Основната задача е да се намерят и квалифицират потенциални сделки за вътрешни продавачи. Най-често срещаните показатели за ефективност са броят на срещите, броят обаждания, броят на създадените потенциални клиенти.
• Вътрешни продажби. Те работят предимно от офиса, като провеждат срещи и демонстрации чрез дистанционни канали. Те често проследяват потенциални клиенти, изпратени от мениджъри по придобиване. Най-често срещаните показатели за ефективност са броят на спечелените сделки, броят на потенциалните сделки в ход и броят на обажданията.
• Външни продавачи (продажби на място). Работете лично с клиенти по по-сложни и комплексни транзакции от вътрешните търговци. Най-често срещаните показатели за ефективност са броят на срещите, броят на спечелените сделки, броят на създадените потенциални сделки.
• Акаунт мениджъри (Account Management). Основната задача е да развиваме бизнес със съществуващи клиенти, да бъдем в постоянна комуникация с тях, идентифицирайки нови нужди. Понякога те се наричат ​​екип за успех на клиента. Най-често срещаните показатели за ефективност са броят на дейностите, броят на потенциалните сделки в ход и броят на спечелените сделки.

Методология за избор на показатели за ефективност

По този начин изборът на показатели за ефективност на мениджъра по продажбите се извършва на три стъпки:

• Въз основа на стратегията за развитие на бизнеса на компанията се определят необходимите показатели за ефективност.
• Въз основа на анализа на процеса на продажба се определя списък от движещи показатели.
• От списъка с водещи индикатори се избират показатели, които са най-характерни за ролята на конкретен продавач.

Автоматизация

Индикаторите за ефективност трябва да бъдат установени и анализирани за всеки продавач поотделно. Продавачът трябва да има достъп до актуална информация по всяко време. Автоматизираните системи дават възможност за опростяване на поддържането на това счетоводство и предоставят реален инструмент за повишаване на ефективността и ангажираността на продавачите.

Системата SPM Soft е представител на такива системи. SPM Soft дава възможност за планиране и контрол на показателите за ефективност на продавачите. В системата могат да бъдат конфигурирани произволен брой индикатори. Поддържат се показатели за резултати и стимули. Конфигурираните индикатори участват във формирането на мотивационни схеми за продавачите (функционалност Sales Incentive Compensation). SPM Soft предоставя гъвкави инструменти за създаване на мотивационни схеми, включително прогресивни и регресивни схеми за изчисление, различни бази за изчисление и възможност за задаване на свързани показатели за ефективност.

На семинара „Правилни KPI за растеж на продажбите“ ще говорим по-подробно за методологията за избор на необходимите показатели за ефективност, а също така ще говорим за коучинг за продажби, базиран на KPI (Metrics Driven Coaching).

Източници

(1) Издание на отчета за KPI на продажбите за 2017 г. LevelEleven.

(2) Доклад за оптимизиране на продажбите 2012 г., CSO Insight

KPI (Key Performance Indicator) е ключов показател за ефективност. Най-просто казано, това е индикатор за постигане на резултати в определена дейност, който може да бъде дигитализиран и измерен.

Мотивационна система KPI - в руската версия понякога се използва съкращението KPI (ключови показатели за ефективност) - показател за ефективността и успеха на постигането на поставените цели. Задачата на тази система е да насочва действията на служителите от всички отдели в една посока чрез прилагане на конкретни показатели. KPI на всеки отделен служител определя ефективността на конкретната му работа и се отразява финансово в заплатата му и като цяло е насочен към решаване на бизнес целите на цялото предприятие.

Ключовите параметри могат да бъдат разделени на два вида:

1. Оперативни, които напълно отразяват текущата дейност на предприятието и позволяват решаване на проблеми във връзка с променящите се условия.
2. Стратегически, които отразяват работата на предприятието за целия период и ви позволяват да правите корекции в плана за следващия работен период.

Разграничават се следните видове KPI:

• Cost KPIs – илюстрират размера на разходите;
• KPI за ефективност - характеризират съотношението на получените резултати към разходите;
• Функциониращи KPI - оценяват съответствието на даден процес с даден алгоритъм;
• KPI на ефективността - оценява съотношението на резултата към времето, изразходвано за постигането му;
• KPI за резултати - показват какви резултати са получени.

Последният показател е от най-голямо значение при управлението на персонала, тъй като показва какви резултати постигат служителите в резултат на своята трудова дейност. Също така резултатният KPI се използва при изчисляване на бонусната част от заплатата, ако компанията има подходяща система за възнаграждение.

Какво е KPI в заплатата

При разработването и прилагането на параметри за ефективност на възнаграждението е необходимо ясно да се разбере какви цели преследва компанията. Тези цели трябва да имат специфични атрибути и трябва да се използват глаголи и числа за поставяне на цели.

Например:

• увеличаване на оборота с 20%;
• заемат 5-то място по отношение на разпознаваемостта на марката сред производителите на този продукт;
• намаляване на логистичните разходи с 15%;
• увеличаване на рентабилността на продажбите с 25%;
• намалете средното време за обработка на заявлението до 5 минути;
• увеличаване на броя преглеждания на сайта с 1000;
• обработват по-голям брой адреси за единица време и др.

Всяка система за мотивация трябва да е насочена към повишаване на интереса към работата и качеството на постигнатите показатели. Но също така трябва да разберете, че не всички отдели могат да повлияят на изпълнението на бизнес целите на компанията. Например секретар или счетоводител. Но дори и за такива служители е възможно да се установят критерии за ефективността на тяхната работа. Просто ги обвържете не с общите бизнес цели, а с изпълнението на целите и задачите на отдела.

За секретар това може да бъде: качеството на обработка на входяща и изходяща документация, скоростта на отговаряне на входящи телефонни обаждания, а за счетоводител - времето за обработка на документи или качеството на взаимодействие по въпросите на документооборота със счетоводителите на контрагентите .

Внедряването на системата KPI осигурява:

• ясно дефинирани бизнес цели;
• разработване на най-ниски и най-високи показатели за ефективност;
• правилно разпределение на правомощията и отговорностите между служителите;
• определяне как и на какви показатели влияе всеки отдел за постигане на целите;
• установяване на какво точно в рамките на дивизията може да повлияе един служител на компанията;
• търсене и формулиране на конкретни показатели за всеки служител;
• създаване на нов алгоритъм за заплати, като се вземат предвид KPI.

При внедряването на KPI система е препоръчително първо да се внедри като пилотен или тестов проект в един отдел, чиято работа има пряко влияние върху финансовите резултати на компанията (например в отдел продажби). И след това, след коригиране на възможните грешки, разширете ефекта му върху всички останали отдели. Ако условията на външната пазарна среда се променят или стратегията и целите на компанията се променят, показателите на KPI трябва да бъдат преразгледани.

Важно е разработването на системата KPI да не се извършва само от служители на един отдел, например отдела за персонал. Това трябва да е екипна работа между ръководителите на всички отдели, за да не се допускат грешки при определянето на основните параметри. В рамките на отдела е необходимо да се разработи система отгоре надолу, тоест първо към ръководителя, а след това към неговите подчинени, така че целите и задачите в отдела да са еднакви. Но няма ли да се окаже, че например ръководителят на отдел трябва да увеличи продажбите на нискодоходни позиции, а мениджърите да получават процент от продажбата на високодоходни позиции. При такива показатели мениджърите изобщо не се интересуват от продажба на позиции с ниска възвръщаемост и задачите на мениджъра ще бъдат трудни за изпълнение.

В правилно изградена система всеки KPI коефициент е ясно обмислен и дефинирани стойности.

Също така е много важно да разберете: KPI на заплатата - какво е това. Един служител не трябва да има много показатели, за които отговаря (3-5 е най-оптималния брой). Всеки показател трябва да има определена финансова стойност, която ще бъде отразена в заплатата. Също така се препоръчва да се запази заплатата на служителя и да се направи мотивационният компонент допълнителен, а не част от предишната заплата.

Разработване на KPI, правила и принципи на изпълнение:

• не трябва да има много показатели;
• всеки индикатор трябва да бъде измерим;
• разходите (времеви и финансови) за измерване на даден параметър не трябва да надвишават цената му.

Когато въвеждате нова система на заплащане, трябва да сте подготвени за съпротива от служителите. Често служителите предполагат, че искат да ги лишат от заплатите си, а не да увеличат доходите си; Много е важно да се обясни на служителите към какво е насочена тази разработена система и какви резултати ръководството очаква от тях. И разберете, че целите, определени от ръководството, могат да се окажат коренно противоположни за служителите на това, което са правили преди. Особено трудно е за „съветски обучени“ работници, които са свикнали с други системи за мотивация и възнаграждение, да свикнат с подобни нововъведения.

Като цяло разработването на KPI система е много спорна тема за всеки мениджър. Този процес може да бъде доста скъп и болезнен за служителите, но при правилен подход е отличен инструмент за мотивиране и стимулиране на служителите да работят.

Как да оценим ефективността

Оценяването на изпълнението на възложените задачи е важен елемент от работата на тази мотивационна система. Стандартите на обикновените служители трябва да бъдат прозрачни при оценката, така че самият човек да може да разбере по време на отчетния период дали ги изпълнява или не, а не да разбере за това след края на периода. Мениджърите може да имат индикатори, които може да отнеме време, за да определят дали са постигнати, като например % от възвръщаемостта на продажбите на компанията. Но в рамките на един месец служителят трябва да разбере в каква посока се движи и да може да оцени текущата си работа по други показатели.

В големите компании оценката на ефективността обикновено е автоматизирана и резултатите се определят „с натискането на един бутон“. В малките компании в оценката на резултатите участват или мениджъри, или представители на отдела за персонал.

Въз основа на изпълнението на показателите се присъжда бонус.

Обикновено се използва следната формула за изчисление:

• Тегло на KPI - теглото на всеки системен показател в обща сума, равна на единица. Максимална тежест се дава на най-значимия показател. Например, основното постижение на мениджъра по продажбите ще бъде увеличаването на обема на продажбите;
• план - планираният резултат, който служителят трябва да постигне;
• факт – реално постигнат резултат.

Изчислявайки индекса за всеки показател, можете веднага да видите с кои конкретни задачи служителят е имал проблеми и как това се е отразило на общите резултати от трудовата му дейност за отчетния период.

За да се определи осъществимостта на бонусите и да се изчисли бонусният компонент на заплатите, се използва общият коефициент на ефективност, който е сумата от всички индекси.

Ако е по-голямо от единица, това означава, че зададеният план е надхвърлен, което означава, че служителят може да получи бонус.

Този подход позволява да се направи процесът на разпределяне на бонуси по-прозрачен и разбираем както за служителя, така и за ръководния персонал на компанията, който раздава бонуси.

Освен изплащането на премия, служителят може да бъде насърчен и по друг начин. Например, осигурете непланиран почивен ден, прехвърлете го в по-обещаващ проект, включете го в кадровия резерв за по-висока позиция и т.н.

Оптимално е да се комбинират материални и нематериални стимули. Именно тази система за мотивация ще позволи на служителите да работят добре и ефективно, а на компанията да постигне високи финансови резултати.

Плюсове и минуси на системата KPI

Плюсове (и в резултат на това постигане на цели):

• способността на служителя да влияе върху заплатата си;
• отговорност на служителите за своята област на работа и прозрачност на задачите;
• участие на служителите в постигане на общата цел на компанията;
• способността за коригиране на целите от мениджъра в процеса на работа;
• взаимодействие между ръководител и подчинен по по-интимен начин.

Недостатъци (и в резултат на това демотивация на служителя):

• непостижимостта на задоволяването на зададените параметри;
• малък дял на всеки показател в общия бонус поради големия им брой;
• разходи за труд за внедряване на системата;
• неравномерно решаване на проблеми поради неправилно определяне на цената на стандартите.

Примери за KPI за различни позиции

Когато говорим за KPI, трябва много ясно да разберем какво е това при заплащане на труда. За различни позиции, дори за постигане на една и съща цел, е необходимо да се използват различни показатели.

Нека да разгледаме примери за показатели за постигане на целта за „увеличаване на рентабилността (делта между приходната и разходната част) на продажбите“ в компания, която продава бонбони.

Какво представлява KPI матрицата

В интернет можете да намерите различни интерпретации на това понятие. Понякога се използва понятието „KPI матрица – споразумение за целите“. Но най-точното тълкуване е матрицата на ефективността.

Тази таблица съдържа показатели за системата на KPI на служителя, планирани и действителни стойности, както и коефициента на KPI за всеки елемент. Крайната средна стойност в тази матрица отразява ефективността на служителя в дейността му в рамките на възложените задачи и показатели, определени за длъжността му.

Пример за KPI матрица за горепосочените служители на фирма, която продава бонбони, в рамките на определените за тях показатели.