Управление в малки ИТ отдели. ITSM - Управление на ИТ услуги Управление на ИТ отдел 8 издание 3.0

Въпроси за самопроверка

1. Какви критерии са в основата на класификацията на информационните системи за управление?

2. Какви са характеристиките на информационните системи за подпомагане на вземането на решения?

3. Избройте основните характеристики на използването на информационни системи за оперативен анализ на данни.

4. Какви типове модели могат да бъдат идентифицирани чрез методите за извличане на данни?

5. Разкажете ни за характеристиките на вземането на управленски решения в многокритериална среда.

6. Избройте основните функции на системите за управление на електронни документи.

3.1 Организация на управлението: мястото на ИТ отдела в организационната структура на управлението на предприятието. Връзка с бизнес единици

Правилното и ефективно функциониране на информационния отдел на всяко предприятие или отдел се определя от мястото на ИТ отдела в организационната структура на управлението на предприятието, връзката му с други отдели на компанията и степента на влияние върху основния бизнес на компанията.

Повишаване значението на ИТ отдела за поддържане и развитие на основния бизнес на компанията и разумно увеличаване на разходите за информационни технологии - това са двете основни тенденции напоследък. В резултат на това се повишава статусът на ИТ мениджъра, който от ръководител на ИТ отдел (изпълнение на ИТ решения) става ИТ директор, отговорен за разработването и прилагането на ИТ стратегията.

Възможните типове структури за управление на ИТ в голяма компания включват три подхода – твърда централизация, децентрализирана структура, мека централизация.

Изграждането на управление на принципа на строга централизация означава създаване на единен ИТ отдел в компанията. Целият персонал е обединен в едно структурно звено, цялата отговорност по въпросите, свързани с ИТ, се носи от ръководителя на едно ИТ звено. Този подход е рядък за западните компании, но е доста разпространен в Русия. Силата на този подход е наличието на единен ИТ бюджет.

В децентрализираната структура, присъща на големите холдингови структури, ИТ отделът не се намесва в дейностите на регионалните ИТ услуги, но в същото време представлява интересите на местните ИТ услуги пред акционерите, оценява тяхната дейност и консолидира отчитането на ИТ услугите на дъщерни дружества. Положителните аспекти на изграждането на такова взаимодействие включват наличието на по-голяма автономия при вземането на решения на място и ускореното въвеждане на модерни технологии. В същото време този подход влияе негативно на разработването на единна ИТ стратегия, а разпръснатостта на висококвалифицирани специалисти повишава рисковете за успешното завършване на ИТ проекти в областта.

При меката централизация центърът запазва законодателни, контролни и представителни функции. При меката централизация ИТ отделът, който няма пряко влияние върху вземането на решения на ниво всички ИТ отдели, трябва да разработи стандарти, препоръки и изисквания за информационни системи, да организира обучение за всички ИТ специалисти от холдинговата структура и да проведе IT одит.

Съществува международен стандарт ISO/IEC 15288, който помага да се очертае ясна линия на разделение на правомощията между всички ИТ структури на компанията.

В съответствие със световния опит е обичайно да се говори за пет стила на работа на ИТ отдела в една компания:

Наследен стил на работа (Heritage) - тактическо управление на технологиите, осигуряване на изпълнението на обещаното, фокусиране върху подобряване на ефективността на използването на ИТ,

координиран стил на работа (Aligned) - стратегическо управление на технологиите, синхронизиране на ИТ и бизнеса,

Интересен стил на работа (Ангажиран) - фокус върху подобряването на бизнеса, повишаване на гъвкавостта и стойността на ИТ отдела за бизнеса, приоритетен акцент върху развитието и поддръжката на бизнес системи,

Проникващ стил на работа (Perasive) - фокус върху структурната трансформация на бизнеса, възприемането на информацията и процесите като стратегически активи,

Печеливш стил на работа (Commodity) - ИТ е разпръснат в рамките на бизнеса, ръководството на бизнес единиците изцяло притежава ИТ ресурси и управлява ИТ, без да има специални роли за ИТ.

В момента преобладаващият тип работа на ИТ отделите е наследеният стил. Ръководството на компанията и ИТ отделът могат да избират различни схеми на работа в зависимост от модела за координиране на задачите на ИТ и бизнеса.

Gartner предлага четири модела за това как ИТ отделът взаимодейства с другите отдели на компанията, в зависимост от стратегията за развитие на бизнеса (активна или пасивна спрямо пазара) и ролята на ИТ отдела (тактически, обслужващ или стратегически, развиващ се) :

Моделът „иконом“ предполага, че ИТ отделът предвижда нуждите на бизнеса, не се намесва в работата на основните отдели, полага минимални усилия за управление на вътрешната си работа, предоставя допълнителни услуги, дори без да увеличава заплащането им,

Моделът "предприемач" включва пълна интеграция на ИТ и бизнеса, управление на риска, акцент върху развитието, минимум внимание към оперативното управление,

Моделът „мелница“ е фокусиран върху ограничаване на ИТ разходите и подобряване на надеждността на работа, вземането на управленски решения изглежда като метод за самозащита,

Моделът „член на екипа“ предполага висока степен на съгласуваност с бизнеса, интегриране в структурата на предприятието, работа в тесен контакт с други отдели, самата ИТ работа е фокусирана върху бизнес процеса и постигането на резултати, ИТ отделът се стреми за увеличаване на стойността на ИТ за бизнеса.

На фиг. 3.1 са представени възможни варианти за местоположението на единицата за обработка на информация в организационната структура на управлението на предприятието.

Ориз. 3.1 Мястото на звеното за обработка на информация в организационната структура на управлението на предприятието

В съответствие с принципа на "първия мениджър" най-разумното местоположение на информационния отдел съответства на позиция 1, в която отделът за обработка на информация, ръководен от главния информационен директор (CIO), докладва директно на генералния директор на предприятието .

Това разположение на отдела е необходимо за осъществяване на интегрирана обработка на информацията, обхващаща всички отдели на предприятието.

Понякога, поради исторически причини, свързани с последователността на изпълнение на информатизацията на отделните управленски задачи, единицата за обработка на информация е подчинена на тези главни специалисти на предприятието, чиято сфера на интерес включва функционалните подсистеми на ИС. Например отделът за обработка на информация може да бъде подчинен на директора по икономика (позиция 2). И така, една от първите подсистеми, внедрени в предприятието, е счетоводната подсистема, която може да доведе до подчинение на отдела за обработка на информация на главния счетоводител.

Въпреки факта, че в тези случаи отделите за обработка на информация са на средно ниво на управление, главните специалисти, които ги ръководят, не са специализирани специалисти в областта на обработката на информация и освен това са натоварени с основната си работа.

При "пачуърк" информатизацията на отделните комплекси от задачи, единицата за обработка на информация под формата на бюро за обработка на информация е на по-ниско ниво на управление. Като пример може да се посочи подчинеността на бюрото за обработка на информация към технологичния отдел, което съответства на позиция 3.

Очевидно позиции 2 и 3 са преходни и в крайна сметка трябва да отстъпят място на позиция 1. Наличието на специализирано централизирано звено за обработка на информация може да бъде придружено от присъствието на специалисти по обработка на информация в подразделенията на предприятието. В този случай има матрична структура на управление, при която дисциплинарното подчинение на ИТ специалистите е възложено на ръководителя на това звено, а професионалното управление се осъществява от представител на централното звено за обработка на информация.

Трябва да се отбележи, че аутсорсингът за обработка на информация в момента става широко разпространен, включително използване на услуги на доставчици и уеб сървъри на приложения (Aplication Service Provider, ASP).

Взаимоотношенията на ИТ отдела с други подразделения на компанията се регулират от редица документи: ИТ стратегия или подобен документ, лицензионна политика, методи и правила за поддържане и работа с ИС на компанията, вътрешни стандарти за управление на ИТ проекти, изисквания за интегриране на ИС на фирмените подразделения.

За управление на ИТ се използват международни стандарти:

COBIT® (Контролни цели за информационни и свързани технологии),

CMMI® (интеграция на модела за зрялост на способностите),

ISO/IEC 20000® (Международна организация по стандартизация, управление на ИТ услуги),

· ISO/IEC 38500® (Международна организация по стандартизация, ИТ управление).

2 февруари 2010 г. в 01:48 ч

ИТ управление – мащабируем подход

• Системна администрация

Преди няколко месеца направих анализ на ИТ инфраструктурата на работното място, по време на който беше необходимо да идентифицирам най-слабите места и да направя препоръки за подобрение. Сигурен съм, че ситуацията, с която се сблъсках, е известна на мнозина. За няколко години компанията се промени значително и се разрасна забележимо, но някои елементи в използваната ИТ инфраструктура остават непроменени през последните 10+ години. В резултат на това редовно се измисляха различни пачове и усъвършенствания, за да се сглоби всичко, което очевидно не добави стабилност и ефективност на цялостната система. Резултатът беше преглед на цялостната инфраструктура и изискванията на бизнес процесите, за да се избере ново единично решение. С други думи, революция, не еволюция.

В много, ако не във всички малки офиси, системната администрация започва по доста див начин, без план за бъдещето. Това, като цяло, не е изненадващо, защото. ръководството е по-загрижено за финансовото благополучие, а новопоявилият се администратор рядко мисли за мястото си на работа след 5-10 години. Ако обаче случайно имате „достатъчно късмета“ да работите в една и съща компания толкова дълго време, може да се окажете в ситуация, в която всичко изглежда да работи по предназначение, но в същото време броят на изолираните и несъвместимите системи неприлично превъзхождат работната сила на ИТ отдела. Точно това се случи в организацията, в която анализирах ИТ инфраструктурата, която някога започна с един сървър и двама ИТ работници, а сега има стотици потребителски машини, собствен център за данни и високоефективен мейнфрейм.

Управление на данни

• Решете предварително как ще съхранявате всички идентификационни данни(потребителски имена, конфигурации на машини, гаранционни записи, финанси и т.н.). Избягвайте бележки, хартиени бележки, копия на чекове и други подобни - всичко ще се изгуби рано или късно, колкото и да се опитвате.
• Изберете една платформа за управление на тези данни.Най-добре е да не разчитате на определен продукт (Microsoft Active Directory, Novell eDirectory, (Open)LDAP и т.н.), освен ако не е специализиран пакет за управление на ИТ. В крайна сметка изискванията може да надхвърлят функционалността на продукта, така че наличието на публичен и широко използван интерфейс за достъп (напр. LDAP) е много важно.
• Старайте се винаги да интегрирате нови системи в избраната платформа.Наличието на три или повече изолирани системи (например корпоративен уебсайт + поща, домейн на Windows и отчитане на интернет трафик) е ясен знак, че е време да се мисли за бъдещето на такава архитектура.
• Опитайте се да запазите всичко там., включително извършена работа, конфигурация на машината, гаранционно обслужване и софтуерни лицензи. Това ще ви даде възможност да научите повече за историята на конкретна станция и нейния потребител и ще ви помогне да докажете, че не сте слон и вашите действия са законни в случай на проверки. Освен това ще има какво да покажете на началниците си, когато ви попитат какво сте правили.

Клиентски подход към потребителите

• Отнасяйте се към потребителите си като към клиенти.Разбира се, всеки е чувал за неопитни потребители на счетоводители и чистачи, но в крайна сметка това ще ви помогне да разграничите зоната си на отговорност от областта на триковете с черна магия и танците около всички електрически уреди.
• Записвайте всички потребителски взаимодействия.Можете перфектно да запомните служителите от поглед, но когато ИТ отделът се разраства с още един служител и компанията се разраства многократно, ще бъде невъзможно да си спомните и обясните един на друг кой и какво изисква от вас.
• Позволете на потребителите да проследяват историята и състоянието на своите заявки, както и изпращане на заявки от разстояние. Това ще ви даде време за работа, вместо да ходите от офис на офис или да слушате проблеми по телефона.

IT задачи

• Автоматизирайте всичко, което може да бъде автоматизирано. Разбира се, винаги е важно да прецените „играта си струва ли свещта“, но когато създавате някакъв код, вие печелите двойно - ускорявате решението на съществуващ проблем и създавате инструмент за себе си, който може да бъде полезен в бъдеще.
• Създаване на табло за обяви (физическо или електронно). Най-неприятната ситуация е, когато основното средство за комуникация между служителите (например чат или електронна поща) прекъсне и докато сте заети с възстановяването на услугата, постоянно получавате обаждания с въпроса „какво се случи?“
• Ако не сте единственият ИТ служител, назначете специално лице (един или повече) за получаване на заявленияот потребителите. Винаги е по-добре, когато можете да се съсредоточите върху работата си и да не се разсейвате от телефона или „посетителите“.

Знание

• Създайте и поддържайте база от знания (База от знания). Запишете там всички нетривиални решения, които принадлежат към категорията „направено и забравено“. Опитайте също да го интегрирате с конфигурацията на всички станции. В този случай ще бъде по-лесно за вас и вашите колеги да разрешите проблеми, които вече са били решени от някой друг в миналото. Освен това, ако се случи апокалипсис и трябва да преинсталирате един от ключовите сървъри, такава база знания значително ще ускори процеса.
• Създайте списък с най-често срещаните проблеми и решения за тях. Това може да са известни грешки в системите или чести потребителски заявки.
• Добавете възможност за автоматично запазване на системни регистрационни файловеот най-критичните услуги и оставете тези записи за дълго време. Така ще можете да проследите какво се е случвало със системата напоследък, което ще ви помогне да разберете каква е причината за грешката.
• Дайте на потребителите частичен достъп до базата данни и възможността да добавят своите коментари и записи. Повярвайте ми, някои от тях могат да разберат своята област толкова добре, колкото и вие. Освен това дава възможност на други потребители да се опитат сами да отстранят проблема, преди да ви потърсят за помощ.

Най-важните

Винаги пазете резервно копие на всичките си данни, особено ако прилагате някое от горните. Такова копие не трябва да е на паралелен сървър и не на личната ви машина, а за предпочитане някъде в другия край на града или по-добре на друг континент. Във всеки момент може да възникне ситуация (спиране на електрозахранването, пожар, шоу с маски), когато останете или с напълно мъртво оборудване, или изобщо без него. В този случай ще бъде много разочароващо да загубите същата база с него, което би помогнало да се възстанови всичко.

Разбира се, във всички тези препоръки е важно да се намери баланс между наличното време и необходимостта от изпълнение. Голяма част от това е налично в готови продукти за ИТ управление, които ИТ директорите на големи предприятия познават от първа ръка. За съжаление, повечето от тях са патентовани (Remedy, LANDesk) и струват много пари, тоест, ако работите в малка компания, вероятността да внедрите такъв продукт клони към нула. Има обаче и безплатни решения с отворен код, често доста прости (

За кого е това решение?

Решението е 1C конфигурация.
Позволява на системни администратори, програмисти, техници по компютърни мрежи успешно да поддържат многовекторно счетоводство в единно информационно пространство.
Простотата и удобството на работа ще направят тази конфигурация незаменим помощник във всеки ИТ отдел. Няма значение колко хора работят там. Конфигурацията се е доказала добре както в малки организации, така и в големи холдинги.

Основни характеристики на решението

• Складови операции с оборудване или свързани артикули (комплекти, компоненти, консумативи, сървърни шкафове, мебели за ИТ отдел и др.). Възможност за записване на всички събития, които се случват с оборудването: получаване, движение, отписване, обмен, инвентаризация.
• Ремонт на оборудване. Възможност за водене на записи на ремонти, както сами, така и от трети страни. Възможност за проследяване на кръга от контрагенти.
• Поръчки на доставчици.
• Приложения на потребители, контрол на тяхното изпълнение.
• Количествено и общо отчитане на номенклатурата за материално отговорни лица. За всяко складово място (без значение дали е склад или работно място) е възможно да се назначи отговорен служител.
• Финансово планиране на разходите (бюджетиране). План / фактически анализ на разходите по бюджети. За конфигурации, в които се планира да се водят записи за няколко организации наведнъж, е възможно да се поддържа бюджет както чрез, така и за всяка организация поотделно.
• Работа със спомагателна техника (работа с баркод скенер).
• Импортиране на данни за състава на оборудването от Еверест, AIDA64.
• Поддръжка на схеми на мрежи, офиси, сгради.
• Отчитане на серийни и инвентарни номера, както и характеристики на номенклатурата.
• Автоматично зареждане на организации, подразделения и служители от "1C: Управление на заплатите и персонала".
• Отчитане на консумативите и контрол на броя зареждания на касети.
• Печат на етикети на оборудване и паспорти на работното място.
• Възможност за водене на записи за няколко организации наведнъж.
• Складови наличности.
• Зареждане на изображения на номенклатурата от услугата Google, Yandex Image.
• Списък на работни станции/компютри на Active Directory с възможност за създаване на места за съхранение.

За какво е?

Сега практически няма организации, които да нямат компютри. В резултат на това има специални ИТ отдели или отделни служители, които трябва да наблюдават компютърния парк и целия хардуер на организацията. Всичко е ясно и просто, когато има само 5 компютъра, а ако са 25, 50 или 100!? Възникват въпроси:

• Кой има такъв компютър и с какви програми?
• Къде мога да получа "допълнителна" DDRll памет, за да завърша спешно системния блок, който е в ремонт?
• Ще има ли достатъчно консумативи на склад за следващия месец?
• Къде сложи дънната платка, която помня точно беше!?
• Кога трябва да вземете системния модул от доставчика?
• Кой от служителите ми се обади за 15мин. обратно? Спомням си, че някой се обади, но не помня кой и какво искаше ...

Въпросите могат да бъдат продължени, но същността на това няма да се промени. Просто е невъзможно да запазите такъв обем информация в главата си и дори на хартия е изключително трудно да го направите.На помощ идва нашата конфигурация, която покрива всички нужди на ИТ структурата.

Цената на конфигурацията е 10 000 рубли.

Конфигурацията е лидер в продажбите на Infostart за януари и второ място в топ продажбите за февруари.

Линк за изтегляне на презентационен файл:
Презентация

Връзки за сваляне на видео клипове (rar архив):
Част 1 Първи стъпки
Част 2 Схема на склад
Част 3 Приложения, бюджети, служители
Част 4 Ремонти, баркодове, схеми, отчети, универсални механизми

Ако имате въпроси, можете да ги зададете на лични или в тази тема.

Ако се интересувате от тази конфигурация, за директенвръзки към трета странаресурси свържете се с автора на темата единствено и самов личен.

Въведение

Необходимостта да се демонстрира приносът на ИТ отдела за поддържане на растежа и ефективността на организацията накара ИТ лидерите да обмислят различни методи. ИТ управление- процеси. Към днешна дата в света има няколко популярни метода за управление на ИТ структурата на една компания. След това ще разгледаме и сравним основните.

IT Infrastructure Library (преведено като библиотека на инфраструктурата на информационните технологии) е регулируема структурна методология, която агрегира авангардно знание в областта ИТ управлениеи позволяващи да формират предоставянето на качествени услуги в областта на информационните технологии. Методологията на ITIL се основава на моделирането на процедурите, използвани при изпълнението на функциите за управление и контрол. Библиотеката съдържа изчерпателен набор от процедури за управление, който ви позволява да определите състава на структурата на ИТ услугата и изискванията към уменията на нейните специалисти.

Управление на ИТ услуги (ITSM) - колекция от 10 процедури, очертани в ядрото на ITIL: книги за доставка на услуги, поддръжка на услуги.

Днес повечето компании в ИТ управлениеследва методите на ITIL само в две области, затворени за предоставяне и поддръжка на услуги. (Известно е, че начинаещите са информирани, че повечето мениджъри и експерти по ИТ услуги използват думата ITIL само в контекста на поддръжка на ИТ услуги.) Подобряването на качеството на поддръжката на услугите е сравнително лесно, поради което повечето ИТ мениджъри и ITIL консултанти съветват да се движите в тази посока .

Контролни цели за информационни и свързани технологии (преведено като контролни обекти на информационни и свързани технологии) е техника за информационна сигурност в ИТ управление, съобщава на мениджъри, консултанти и ИТ потребители списък със стандартни одитни елементи и улеснява разработването на контроли на информационните технологии и проверката на тяхното функциониране в цялата организация.

За тази цел COBIT разграничава 34 критерия за одит на ИТ управлението, по един за отделна ИТ процедура, които са групирани в четири области:

• Организация и планиране;
• Изпълнение и проектиране;
• Поддръжка и експлоатация;
• Мониторинг.

Този дизайн обхваща всички аспекти на информационните технологии, свързани с него. Използвайки данните от 34 показателя, мениджърът гарантира, че ще получи адекватна система за управление на ИТ средата, която отчита свързаните ИТ услуги, което дава възможност да се оцени ИТ според седемте параметъра, препоръчани от COBIT.

Връзка между CobiT и ITIL

Публичният модел на CobiT заема определена зона в общата колекция от шаблони, методи и инструкции ИТ управление. Първо, това е методология за управление и одит на ИТ. Докато ITIL е библиотека с най-добри практики за управление на предоставянето на ИТ услуги, CobiT е както за ИТ управление, така и за ИТ одит. Задачите на ITIL, както и други процедури, могат да се поддържат и управляват от стандарта CobiT.

За управление са дефинирани управленските задачи, описани в Методите за управление, а за контрол - обектите на одит, дадени в Принципите на контрола.

CobiT дава шанс на ръководителите да съобщят желанията и стремежите на бизнеса на мениджърите на ИТ услуги, трансформирайки дългосрочните и краткосрочните цели на корпорацията в ясни и прозрачни цели. ИТ управление. Мениджърите на ИТ услуги също контролират ръководителите на отдели, ръководени от насоките, получени от CobiT. Методологията ITIL се използва за подобряване на процедурата за поддържане на информационни услуги в управлението.

Когато практиките за доставка и поддръжка на ИТ услуги (ITIL) не са установени в рамките на корпорация, Cobit предоставя насоки за тази област. Освен това CobiT може да се използва за регулиране на работата на информационна система, но само при управление и анализ.

По този начин ИТ одиторите формират, проверяват данни и съобщават формуляри и становища на корпоративните мениджъри, следвайки насоките на одитора на CobiT. Въз основа на експертни оценки и заключения за нивото на подход към ключовите показатели, ръководството на компанията разумно, като взема предвид съответствието на ИТ целите и бизнес задачите, прилага управлението на ИТ задачите на корпорацията за постигане на определени бизнес цели.

CMM

Capability Maturity Model (преведено като модел на зрялост на процесите за разработка на софтуер) е техника, която ви позволява да оцените степента на зрялост на процедурите за разработка на софтуер и да дадете оценка (от 1 до 5). Подобрената версия на Capability Maturity Model Integration (CMMI) съдържа препоръки за подобряване на качеството на операциите ИТ управление, както и методи за насочване на разработването, придобиването и поддръжката на услуги или продукти.

шест Сигма

Six Sigma е система за управление на качеството, базирана на факти и данни. Позволява ви да контролирате промените в ИТ управлениетака могат да се постигнат много добри показатели за качество на обслужване и продукти. Моделът Six Sigma се основава на статистическа връзка, според която неуспехи възникват много рядко, когато са изпълнени определени показатели.

информационна сигурност

Функционирането на по-голямата част от бизнес услугите в ИТ управлениене е възможно без специален софтуер. Известно е, че по-голямата част от задачите се изпълняват от една или повече информационни служби.

Въвеждането на системи за управление на информационната сигурност (ISMS) е значимо събитие, чиято задача е да управлява процедурите за информационно снабдяване на корпорацията и да елиминира нелегитимното придобиване на данни.

Желаното ниво на информационна сигурност трябва да бъде посочено в споразумението за ниво на обслужване (SLA - Service Level Agreement). Задачата на управлението на информационната сигурност е непрекъснато да гарантира сигурността на услугите на правилното ниво, а информационната сигурност е важен показател за надеждност. ИТ управление. За доставчиците на услуги задачата за управление на информационната сигурност е благоприятна за подобряване на сигурността на ИТ инфраструктурата.

Стандартът ISO 17799:2005 е колекция от практически препоръки, които отразяват основните концепции на организацията на ISMS, а също така съдържа препоръки за формиране, прилагане и мониторинг на мерки за информационна сигурност.

Недостатъци на ITIL

Основното несъвършенство на ITIL се вижда от потребителите във факта, че ITIL библиотеката не предоставя практически насоки как да се използва в ИТ управлениеопита, който съдържа. Всяка корпорация трябва да създаде свои собствени индивидуални процеси, базирани на ITIL методи.

В някои случаи може да се наложи привличането на консултанти. Внедряването на ITIL практики в една организация може да изисква време за поддръжка и допълнителни хора.

Въпреки че създаването на нови процедури обикновено става в рамките на няколко месеца, мащабът на необходимите иновации може да бъде толкова голям, че може да отнеме години на някои ИТ отдели да въведат нови процеси.

Вероятно ще има нужда от промяна на телефонните номера на всички служители на ИТ отдела, т.к. представителите на бизнеса обикновено се свързват директно с инженерите, без участието на службата за техническа поддръжка. Може да се наложи наемането на допълнителни специалисти, ако изпълнението на ITIL проекта разкрие недостатъци в ИТ управлениенива на обслужване и разрешаване на инциденти.

SOA

Service-Oriented Architecture (преведено сервизни архитектури). Това прави възможно изграждането на архитектура, която включва доставчици на услуги и потребители, организирайки комуникации за тях според нуждите. Той организира механизъм за изграждане на приложения, които са съставени от услуги с общи интерфейси, които могат да реализират цялата бизнес задача като цяло.

Тези услуги се състоят от повторно използвани подмодули, които са независими от операционните системи, инструментите за разработка, изходните данни и използваните схеми за обработка. Използване на ИТ процеси като част от независими услуги, които имат стандартни интерфейси ИТ управлениеправи възможно внедряването на гъвкава система, която съставлява бизнес услуги със слабо свързани софтуерни модули.

Този тип модулна връзка гарантира допустимостта на оформлението на оригиналната система, която отговаря на текущите изисквания на бизнес потребителите, с последващото й преконфигуриране при промяна на бизнес изискванията.

ITIL и SOA

В системи, изградени върху компонентни услуги, всички части на модулни програми и услуги ИТ управление, всъщност те могат да бъдат разположени на различни сървърни сайтове, които са географски отдалечени, модулите също взаимодействат помежду си според определени алгоритми.

В този случай е вероятно да има сложни проблеми, свързани с администрирането на услугите. Възможно е да използвате ITIL за отстраняване на този проблем. Стандартните системи за администриране се фокусират върху увеличаване на скоростта на хардуера и софтуера, а описаните в ITIL процедури използват администриране по-широко.

ITIL взема предвид анализа на изпълнението на служителите на техните функции, промените в софтуерните и хардуерните модули, установяването на реда на работа в управлението на ИТ и редица други фактори.

Управление на конфигурацията на ITIL процеси

Управлението на конфигурацията е най-важното в ИТ управление. Задачата на процеса е да изгради и поддържа хардуерната конфигурация на инфраструктурата.

Базата данни за управление на конфигурацията е база данни за управление на конфигурацията. CMDB е в основата на всеки процес. Предоставя възможност за контрол на един ресурс и има хроника на предприетите действия.

CMDB е физическото отражение на ИТ активите, които една корпорация притежава: софтуер, сървъри, компютри, рутери и т.н. Освен това базата данни съдържа промени във всички активи, списък с инциденти, свързани с работата на всеки ресурс, и описание на ролята на обекта в цялостната инфраструктура. Осъществена е комуникация с инциденти, проблеми, облекла, промени и др.

Управление на капацитета на ITIL процеси

Структура с ниска мощност ИТ управлениеводи до появата на изисквания за увеличаване на скоростта на информационните системи, в краен случай, за спиране на работа.

Междувременно излишната, неконсумирана мощност показва неефективен бюджетен разход.

Целта на тази ITIL процедура е да се постигне логичен баланс между разходите и нуждите, за да се оправдаят разходите за ИТ капацитет и да се отговори на текущите и очакваните нужди на корпорацията.

управление на изпълнението

Измерване, мониторинг на ИТ инфраструктурата за най-добра възвращаемост. Извършва се периодично определяне на компютърните конфигурации, наблюдение на различни параметри, предупреждение за намаляване на свободното дисково пространство под критична стойност и др.

Няколкостотин настройки на компютърната конфигурация могат да бъдат конфигурирани да бъдат наблюдавани.

Базата данни за капацитет съдържа данни за капацитета на обектите ИТ управлениеинфраструктура, е част от CMDB.

Управление на непрекъснатостта на ITIL процесите

Задачата на процеса е да контролира непрекъснатостта на предоставянето на услуги, поддържайки функцията ИТ управлениенепрекъснатост на производството, гарантирано възобновяване на работата на ИТ компоненти и услуги (сървърни модули, рутери, софтуер, комуникационно оборудване, техническа поддръжка) в установените и одобрени бизнес срокове.

Осигуряване на гарантирано възстановяване на структурата, необходима за изпълнение на бизнес процеси при извънредни ситуации: прекъсване на електрозахранването и др.

Заключение

Може би най-известните са ITIL и COBIT. Всъщност ITIL и Cobit говорят предимно за такива неща ИТ управление(което не е изненадващо).

За да внедрите Cobit, трябва да организирате свой собствен отдел за ИТ одит или да използвате услугите на трети страни, сертифицирани от Cobit одитори. Това е свързано с допълнителни разходи.

В допълнение, за много организации един от процесите на ITIL представлява интерес - услугата за изпращане на Service Desk. Ето защо най-вероятно ITIL набира най-голяма популярност, главно поради интереса към Service Desk и липсата на разходи за ИТ одит.

От друга страна, технически компетентен, образован, талантлив ИТ мениджър може правилно да изгради всички необходими процеси без теория. ИТ управление, водени от професионални знания и интуиция, но теоретичната основа никога не боли, по-добре е да сте наясно с най-новите иновации в областта на ИТ управлението.

Така в крайна сметка как да поддържате записи зависи от вас, ние предлагаме само инструмент, който може да изпълнява най-голямата функционалност (свобода на действие и въображение).

Това е опит да се отговори на въпроса на един „ИТ човек“ (мой добър приятел): „Каква теория е това - ITIL - и защо ми е необходима на мен, който работя професионално с компютри от двадесет години?Тъй като длъжността му - „Ръководител на отдела за управление на информационните системи“ - предполага определен елемент на управление, краткият отговор: „Това не е теория и не ви трябва нищо“ не проработи. Трябваше да го разбера на чаша чай:

Какво управляваме?

„Персоналът разполага с шест души, локална зона за двеста работни места, плюс дузина сървъри, телефония, интернет канал…“.

Вероятно такова разбиране за обхвата на техните дейности и обекти на управление е присъщо на повечето ИТ мениджъри, които имат от двама до дузина служители в своето подчинение и отговарят „за всичко с кабели, с изключение на кафемашина“. Обикновено такова описание на зоната на отговорност подхожда на тяхното ръководство - кратко и ясно. Много по-трудно е да се получи отговор на простия въпрос - "защо?". Формулировката на ИТ отдела обикновено е толкова проста, колкото и празна: „Така че всичко работи и потребителите да не се оплакват“. Ръководството, от своя страна, не винаги разбира не само какво правят всички тези „компютри“, но и че компаниите предоставят сървъри, интернет - като цяло цялата тази компютърна икономика, с изключение може би на лаптопа на директора. Поради това не само е трудно нормалното взаимно разбирателство между ИТ и ръководството на компанията (например обсъждането на ИТ разходите почива на един и същ въпрос - "защо?" - и обясняването на директора на предимствата на модела клиент-сървър е често неблагодарна задача), но също така действителните ползи за бизнеса от разходите и усилията на ИТ отдела са неизмерими, неуправляеми и в резултат на това ниски.

Може да се говори за ползите от ИТ, за ползите от инвестирането в информационна инфраструктура, само ако резултатът е (по-точно, видим) определен продукт или по-скоро, тъй като говорим за работа с информация, услуга. Отделът по информатика, като счетоводство, предоставя услуги на бизнеса. В случай на счетоводство това е фактуриране, изготвяне на необходимите отчети, анализ на финансовите потоци, а в случай на ИТ, използването на 1C, възможност за мрежов печат или достъп до Интернет. За съжаление на мениджмънта им е трудно да формулира сам от какви конкретни ИТ услуги има нужда бизнесът. В такава ситуация ИТ мениджърът е единственият човек, който може (и се интересува) да „изгради мостове“ между работата на своя отдел и основната област на компанията. Изграждането на "списък от услуги" ще му помогне преди всичко - както за разумно "пробиване" на финансиране или увеличаване на персонала, така и за по-ефективна организация на работата в звеното.

След като получихме отговор на въпроса „защо?“ благодарение на такъв списък, можем да погледнем по различен начин какво все още трябва да се управлява. Хора, проводници, хардуер – това са необходимите инструменти на един ИТ мениджър, за да предоставя услуги на бизнеса. Разбира се, тези инструменти изискват ръчна поддръжка, подмяна. Но е необходимо да се организира не работата на всеки от тези компоненти поотделно, а използването им като цяло. С други думи, управлявайте предоставянето на услуги.

Необходима ли е теория?

„Управлението на услугите звучи неясно и теоретично. За книгите за управление вероятно е добре, но няма особено желание да се премине от добре разбраната администрация на локалната мрежа към някакъв вид „Услуга за достъп до мрежата“. В разговорите с ръководството можете, разбира се, да блеснете с красиви условия, но в реалната работа удобството на този подход е съмнително.

Първо, не говорим за необходимостта от уволнение на системния администратор или забравяне на правилата за създаване на резервни копия. Второ, списъкът с услуги, обсъден по-горе, не е основното нещо и със сигурност не е първото нещо, което има смисъл да се приеме от предложения подход. Не забравяйте, че ИТ отделът работи, за да предоставя услуги, преди всичко, за да разбере ясно във всеки момент: „защо правим това, а не другото“. Разбирането, че целта на всяка работа, покупка или промяна на персонала е да бъде от полза за бизнеса, ще ви помогне да правите по-малко от ненужното и да правите необходимото по-добре.

Как всъщност се предлага да се планират, изпълняват, наблюдават и оценяват резултатите от ежедневните ИТ дейности? Като цяло, по същия начин, както вече се прави в по-голямата част от отделите по компютърни науки: работата трябва да бъде структурирана, като ги комбинира в групи. Вярно е, че принципът на организиране на такива групи може да се различава от възприетия в отдела в момента. Разбира се, работете по поддържане на кабелни маршрути, настройване на протоколи и услуги, управление на домейн структура и т.н. няма да отиде никъде - това е добре структуриран работен процес, логично комбиниран в процеса на администриране на локална мрежа, споменат по-горе. Но вашият мрежов мениджър винаги ли е готов за банална процедура (например подмяна на счупен мрежов кабел), за да отложи вълнуваща и изключително интелигентна задача като фина настройка на списъци за достъп на рутер? Вероятно не и най-вероятно той е прав - разсейвайки се от спешни въпроси, които не изискват специална квалификация, той в крайна сметка ще донесе по-малко ползи на компанията. Следователно е разумно да се отдели такава рутинна работа в отделна група и да се създаде „екип за бързо реагиране“ (може би дори от един човек), чиято задача ще бъде да получава заявления от потребителите, да им предоставя необходимата помощ и да отстранява различни повреди . В случай на тежки аварии, изискващи квалифицирана намеса, тази „линейка“ трябва да получи правото спешно да включва други служители в ликвидацията им. По този начин различни служители могат да бъдат включени в процеса на отстраняване на неизправности, но в същото време има човек, който координира работата и отговаря за резултата - стабилната работа на потребителите.

Основният принцип за комбиниране на произведенията в логически взаимосвързани последователности - процеси - се предлага да се приеме, че те имат една единствена цел. Важно е да се разбере, че с този подход ние не вземаме предвид нито съществуващото разпределение на работата, нито разделението на областите на отговорност в отдела на технологична основа. За да се постигне целта „всяка повреда трябва да бъде отстранена в рамките на един час“, могат да бъдат включени системен администратор, ИТ мениджър и организация на трета страна. Ако можем да формулираме за себе си всички (или поне основните) цели, които заедно осигуряват качествената работа на ИТ като доставчик на услуги, половината работа е свършена. Остава да комбинираме извършената работа в групи, всяка от които води до постигането на целта си, и да разберем по какви параметри ще оценим резултата от всеки такъв процес.

Какви са целите и как да измерим резултата?

„Изглежда, че в този подход няма нищо оригинално. Съдейки по това, че трябва да управляваме предоставянето на услугите, те ще бъдат нашите цели - нормално предоставяни услуги (без прекъсвания и с добри технически характеристики). И за да оценим резултатите, параметрите са известни - можем да измерим скоростта на обработка на SQL заявка, обема на интернет трафика, времето за реакция на уеб сървъра. Само за всяка услуга да се изгради процес - не е ли твърде тромаво?“

Разбира се, това е грозно и най-важното е, че не е необходимо. Обикновено предоставяните услуги са наша глобална задача. За да го разрешите, най-малкото трябва: да поправите счупеното възможно най-бързо, да разрешите възникващи проблеми, да знаете точно с какъв софтуер и хардуер разполагаме, да имате правила за въвеждане на нови и замяна на съществуващи. В името на тези общи за всички услуги цели е необходимо да се изградят процеси. Така че ние не управляваме самите услуги (всяка отделно), а различни аспекти на тяхното предоставяне: отстраняване на повреди, разрешаване на проблеми, промени в инфраструктурата, нейния състав и конфигурация. Разбира се, това не е пълен списък. Необходимо е да координирате състава и описанието на услугите с ръководството, да подготвите своевременно планове за модернизация, да „броите парите“ и своевременно да идентифицирате „тесните места“, не забравяйте за безопасността и бъдете подготвени за аварии. Освен това, както вече беше споменато, има и оперативни процеси (например управление на LAN или администрация на СУБД).

Всеки процес има свои собствени цели - или директно осигуряване на правилното ниво на услуги (например, максимално допустимото време на престой може да бъде директно посочено в описанието на услугата) или "помагане" на други процеси - точна информация за състава и конфигурацията на инфраструктурата е необходими както за отстраняване на проблеми, така и за планиране на надстройки. Но, както вече беше споменато, не е достатъчно да се постави задача - необходимо е да се въведат ясни критерии за оценка на постигането на целите.

Такива показатели за успеха на процесите трябва да са разбираеми за всички участници (т.е. да не са твърде технически), точно да съответстват на целта на процеса и да бъдат измерими, тоест трябва да разберем как конкретно да получим числената стойност на индикаторът. Термините „добър“, „бърз“, „точен“ за тях са неприемливи – необходима е скала за измерване, за да можем да кажем за всеки процес: „той е 85 процента успешен“. Във всеки случай ще можем да коригираме по този начин резултата, към който се стремим - например за управление на отстраняването на повреди може да се счита за успех: „броят на неотстранените повреди на час е не повече от пет процента от всичко случило се.” След това, след като получихме от нашата „линейка“ статистика за броя на авариите и времето на тяхното отстраняване, можем лесно да оценим успеха на този параметър. Най-вероятно това няма да е единственият индикатор за този процес - средното време за отстраняване и процентът на повреди, елиминирани без участието на допълнителни служители (от самия „екип за бързо реагиране“) също са важни. разглеждани заедно, стойностите на тези показатели ни говорят за качеството на процеса.Следователно подобряването на качеството на процеса е сближаването на реалните стойности на показателите за успех с целевите. За да подобрим качеството на цялата си работа – качеството на предоставяните услуги – трябва също да „вдигнем летвата“ за успех на всеки от процесите.

Наистина няма нищо оригинално в този подход - ориентация към услугите, управление на процеси и фокус върху качествотопрез последните десетилетия се превърнаха в „общо място“ в управлението. Удобството на използването му е, че съдържа готов набор от "съвети", базирани на опита от управлението на ИТ в реални организации.

Вече се опитах да отговоря на втората част от въпроса: „Каква теория е това - ITIL - и защо е необходима?“
Ако от многократно повтарящи се думи като „услуга“, „процес“, „качество“ все още не са заспали и се е развил интерес към това какво е „в бизнеса“, първо ще обсъдим:

Какво изобщо е ITIL?

„Наборът от съвети е, разбира се, добър, но е желателно да се получи систематичен подход от подхода на управление. И какви са тези организации, които са публикували опита си за свободен достъп? И под каква форма се прави?

За съжаление, или по-скоро за щастие, ITIL (или ако на руски BIIT - IT Infrastructure Library) не е особено систематичен. Това не е методика, не е инструкция стъпка по стъпка какво да правите и как да го правите. В първото си издание Библиотеката се състоеше от около 40 книги, описващи различни процеси или аспекти на прилагането на този подход. Във второто издание, което е в сила в момента, процесите са обединени в групи и за всеки от тях е издадена (или предстои да бъде издадена) отделна книга.

Официален автор е британската правителствена организация OGC (Office of Government Commerce), чиято първоначална задача е била да помага на държавата. структури при формализиране на отношенията им с контрагенти – доставчици на ИТ услуги. Обединеното кралство дори има официален стандарт за управление на услуги (BS 15000), който е базиран на ITIL. Въпреки че официалното авторство принадлежи на OGC, представители на двете клиентски организации, доставчици и консултанти участват в писането. Книгите описват групи от процеси (например Service Support - Сервизна поддръжка), обединени според принципа да бъдат по скалата "Технология - Услуги". Две групи се считат за ключови - услуги за поддръжка и доставка (доставка).

Всеки процес е описан: какви термини използваме, неговите цели, входове и изходи, функции и роли, връзка с други процеси, дейности, индикатори за успех, методи за контрол, разходи и ползи, възможни трудности и съвети за прилагане. Въпреки че в писмен вид авторите се основават на реален трудов опит, в тези модели няма организационна специфика. От една страна, това е огромен плюс - липсата на обвързване с конкретни структури прави възможно използването на ITIL не само в британски правителствени организации, но и в ИТ компании и подразделения от всякаква форма на собственост по целия свят. От друга страна, за практическа реализация трябва или да се използва някаква методология (т.е. да се плати на доставчик или консултант) или да се внедри „самостоятелно“, което изисква допълнителни разходи и увеличава риска от провал.

Как се прилага това на практика?

„Ако имаше пари за консултанти, щях да ги помоля. И винаги има риск от провал, така че ще се опитаме да го достигнем със собствения си ум. Просто откъде да започна? И какво да правим с текущата работа?

Трябва да започнете (което е съвсем естествено) с четенето на книгите от Библиотеката. За съжаление, в момента няма преводи на руски, а за оригинални книги ще трябва да платите около 150 долара на брой. Алтернатива (поне на първия етап) би била закупуването на изданието „Въведение в ITIL“ (Управление на ИТ услуги – Въведение) за $38 на itSMF (Форум за управление на ИТ услуги, обединяващ ITIL теоретици и практици). Между другото, вече се работи по превода на тази книга на руски. Ако имате поне малък бюджет, също е много желателно да отидете на 2-3-дневни курсове по основи на ITIL - книги по книги, а комуникацията с практици си струва много. И разбира се, много може да се извлече от Chet - пълна картина само с използването му едва ли ще се развие, но можете да намерите много полезни неща.

Когато знанието започне да прелива, е време да започнем да го споделяме. Може би най-важното нещо при внедряването на ITIL е промяната в психологията на ИТ служителите, преориентирането им от „работа с железни части“ към „обслужване на клиенти“. За това не жалете нито време, нито усилия. Докато думите „услуга“, „процес“ и „качество“ не станат познати и незаменими в ИТ отдела, формализирането на процедурите няма да даде нищо. Важно е служителите да възприемат „доставянето на услуги“ не като допълнителна работа, а като начин за оптимизиране (включително в техен интерес) на всички съществуващи дейности. Трябва да се промени и оценката за качеството на изпълняваните задачи както от отдела като цяло, така и от всеки отделен служител. Трябва да се опитаме да говорим по-малко за факта, че „мрежата не е паднала нито веднъж в годината“ (въпреки че това, разбира се, е важно), а по-често да се питаме „доволни ли са потребителите“?

Текущата работа наистина не отива никъде. Освен това, докато не е настроено нормално, безсмислено е да се движи, да речем, на ниво Предоставяне на услуги - няма какво да се доставя. Така че започнете (ако вече не е направено) с техническо (Technical) и оперативно (Operations) нива. Естествено, ITIL има и описания на процесите за тях, но на тези нива, за разлика от поддръжката и доставката на услуги, един достатъчно опитен, технически компетентен и нормално образован ИТ мениджър може сам да изгради „правилните“ процеси, воден от професионални знания и интуиция. Необходимо е само да не забравяме за „трите стълба“ - да използваме процесен подход, да въвеждаме (и прилагаме) критерии за оценка на качеството и във всеки един момент да оценяваме защо е необходим определен хардуер, канал за данни, програма, архивиране ( и какви ползи носи бизнесът).

Ако няма главоболие относно наличието на резервни копия и повредата на компютъра се е превърнала в рядко явление, време е ИТ отделът да изгради връзки с „външния свят“. И на първо място с тези, без които функционирането му е невъзможно - с вътрешни и външни доставчици на външни ИТ услуги. В много внедрявания на ITIL управлението на околната среда се счита за основата за функционирането на цялата информационна система. Наистина електричеството, вентилацията, климатизацията, които обикновено не са отговорност на ИТ отдела, оказват фундаментално влияние върху работата му. Следователно, докато няма спокойствие и увереност по тези въпроси, е опасно да се продължи напред.

Когато и тази задача бъде решена, можете най-накрая да преминете към изпълнението на първата функция от блока ITIL Service Support - създаване на Сервизен център в отдела. Това все още не е внедряване на процес (Service Support описва пет процеса и една функция – функция – Service Desk), но в сервизната поддръжка е един от ключовите елементи. Центърът за обслужване (понякога наричан Help Desk) трябва да бъде единствената точка за контакт на отдела с „външния свят“. Така се решават два проблема. Първо, това ще опрости живота на потребителите - винаги ще има с кого да се свържете и човекът „по телефона“ няма да се позовава на факта, че „не е наясно с най-малкия детайл“. Второ, ще бъде възможно да се заснеме, документира и измери потокът от работа, извършена от ИТ отдела. Това ще бъде първата стъпка в внедряването на блока за процес на поддръжка на услугата.

Какво сега и накъде да продължим?

„Създаването на единична точка за достъп е добра идея, но трябва да посочите човек. И после за всеки процес - отделен? Къде е печалбата? И как да се реализират реалните процеси?

Трудно е да се каже еднозначно дали прилагането на ITIL ще доведе до увеличаване на нуждата от ресурси (включително персонал) или не. Зависи както от нивото на зрялост на ИТ отдела преди внедряването (ако е ниско, тогава оптимизацията на работата може дори да доведе до освобождаването им), така и от „дълбочината“ на внедряването. Но дори на даден етап да са необходими допълнителни ресурси, не бива да забравяме подобряването на цялостното качество на ИТ работата. Точно това е козът, с който можете да "избиете" пари от управлението. За съжаление, докато не се измери качеството на услугите или поне удовлетвореността на потребителите (а това е нереалистично без Сервизния център), няма цифри и факти за аргументация. Следователно, на етапа на създаване на Центъра за услуги, ще трябва или да управлявате с вътрешни ресурси (може да се появи в процеса на оптимизиране на оперативното ниво), или да разработите и представите на ръководството план за преструктуриране на отдела (например ние вземете допълнителен - евтин - човек за централния център, оптимизираме работата, за девет месеца един от двамата съкращаваме системни администратори). Но във всеки случай е необходим средносрочен (около година и половина) план за изпълнение.

„Кадрите решават всичко“. Обмисляйки плана за „ITIL-изация“ на отдела, е необходимо преди всичко да прецените кой от служителите е по-склонен към аналитична работа, на кого може да бъде „позволено да стане потребител“ и на кого можете да поверите работа, която изисква максимална педантичност. В същото време е необходимо да се фокусира не толкова върху професионалните умения, колкото върху човешките качества. Въз основа на тази оценка изберете собствениците на процеса. Те ще „изграждат“ процеси заедно с вас и след това ще контролират и подобряват тяхната работа. Други служители (включително собствениците на други процеси) също ще участват в изпълнението на конкретни процедури, но отговорността трябва да бъде само той. В същото време нищо не пречи разпределението на отговорността и правомощията да комбинира различни функции и роли в една длъжностна характеристика. Един и същи служител може да бъде собственик на един или повече процеси и изпълнител на други. Дори в отдел от двама души по принцип е възможно да „споделят“ основните ITIL процеси помежду си – и с реална бизнес стойност. Ако IT отделът се състои от поне четирима души, разпределението на отговорността за процесите ще върви като по часовник.

За да могат всички тези управленски жестове да ви доставят удовлетворение и да бъдат оценени от ръководството, имате нужда от „бързи победи“. На етапа на оптимизация на оперативното ниво това е регулирането на планираната работа (и съответно повишаване на тяхната „прозрачност“ и ясно планиране). В резултат на това ИТ мениджърът вече няма да има кошмари за „Ами ако PDC легне?!” - сега той има планирано архивиране, процедура за възстановяване и отговорен служител. При създаването на сервизен център основното предимство е появата на точка за събиране на информация за всички събития, случващи се в ИТ. В резултат на това след два или три месеца ще имате статистика за потребителските заявки, с които вече можете да отидете до ръководството с предложение за начини за намаляване на броя им. Това са самите „цифри и факти“, които помагат на ИТ в разговора с бизнеса. Оттук започва изграждането на отношенията „Доставчик – Клиент”.

Изглежда, че сега би било възможно да се говори за въвеждане на процеси. Но ако досега беше възможно да се говори за ITIL на ниво „кухня“, тогава вече се изисква строгост на определенията и формулировките, познаване на терминологията и т.н. Ето защо е дошло времето да се разходим в мрежата и най-добре веднага да поръчаме книги от библиотеката. Не забравяйте и стойността на вербалната комуникация – курсовете и семинарите са безценен източник на знания. Успех с ITILизацията!

процеси.

Дефиниции.

„Тъй като ITIL е процесен подход, вероятно е необходимо да се опише ясно, но е по-добре да се дефинира - какво е процес?“

Можете, разбира се, да погледнете в обяснителния речник и да прочетете нещо като:

1. последователна смяна на състояния, всякакви. явления, ход на развитие на нещо;
2. набор от последователни действия за постигане на определен резултат, напр. производство стр.

Това като цяло е нещо и толкова „интуитивно ясно“. От параграф 2 обаче виждаме, че в допълнение към „процесите като цяло“ има например производствен процес, така че трябва да отидем по-дълбоко, за да разберем спецификата на ITIL процесите и да получим „работеща“ дефиниция. Първо, трябва да съдържа съдържание, специфично за ITIL (по-специално, да се фокусира върху услугите и качеството) и, второ, да даде вътрешната структура и външните връзки.

И така, нека започнем да проучваме. Най-общото определение ни дава GOST R ISO 9000 - 2001: „Процесът е набор от взаимосвързани и взаимодействащи дейности, които трансформират входовете в изходи.

В ITIL - по-точно в книгата “Сервизна поддръжка”(„Сервизна поддръжка“) се определя, както следва: „Свързана поредица от действия, дейности, промени и т.н. извършено от агенти с намерение за задоволяване на цел или постигане на цел. („Свързан набор от действия, дейности, промени и т.н., извършвани от агенти, за да задоволят нужда или да постигнат цел.“)

Тук е добавен важен компонент за разбиране на процесите – агентите. Освен това, вместо изходи (които не бива да се забравят, тъй като те ще трябва да бъдат идентифицирани и специфицирани при проектирането на процес), се споменава, че процесът има определена цел.

Ето още една CobiT): „Процесът е дейност, която има за цел постигане на резултат, който може да се коригира по време на изпълнението му и който е насочен към постигане на краен резултат при оптимално използване на ресурсите.“

От тук можем да вземем две неща: процесът трябва да се управлява (коригира) и да се изгради оптимално.

Вероятно можете да намерите полезни зърна в други източници, но повечето по един или друг начин повтарят вече казаното. Например в PMBOKИздание от 2000 г. четете: „поредица от действия, водещи до резултат“. Така че нека да преминем към това, от което се състои. Предлага се следното разделяне на процеса на компоненти:

• подпроцес – е част от процеса, но не губи свойствата си
• дейност (дейност) - набор от действия, извършвани от една роля
• действие (действие) - атомна единица на процеса

Освен това не трябва да забравяме, че процесите трябва да бъдат описани по някакъв начин. За целта има процедура - описание на логически свързаните дейности и техните изпълнители (за по-голяма детайлност и удобство те обикновено съставят набор от работни инструкции, които определят как трябва да се извършват видовете работи, включени в процедурите).

И накрая, освен ролите за всеки процес, е важно да се определят собственикът (той е този, който отговаря за него, има право да го променя и т.н.) и мениджърът (той упражнява "оперативно управление" ). Разбира се, това също са роли, но ролите са специфични и много важни. Те трябва да бъдат ясно определени за всеки процес, дори ако се извършват от едно лице.

Нека се опитаме сега да не загубим нищо, но да се справим без твърде много:

Процесът е цикличен и възпроизводим набор от логически свързани дейности, насочени към постигане на общи цели, описани от процедури и изпълнявани от мениджъра на процеса и други роли (агенти), използващи разпределени ресурси, управлявани от собственика за оптимизиране на разходите с помощта на измерими характеристики (метрики) , който трансформира определени входове в изходи с контролирано качество.
(Процес – цикличен и възпроизведен набор от логически свързани дейности, свързани с общи цели, описани с процедури и изпълнявани от мениджър на процеса и други роли (агенти), използващи разпределени ресурси, контролирани от собственика, за да бъдат оптимални в усилията и разходите, като се използват измерени индикатори ( метрики), които преобразуват определени входни данни в изходни данни с контролирано качество.)

Може би резултатът се оказа тромав, но сега знаем какъв е процесът в стил „ITIL“.

Методика за изпълнение на процесите.

„Определението е впечатляващо. Само че от него все още не става ясно как да създаваме тези процеси, в смисъл да ги изграждаме.”

Нека се опитаме накратко да разберем в какъв ред и какво точно трябва да се направи, за да се „изгради“ ITIL процесът.

• Първо, необходимо е процесът да дефинира цели (с ключови фактори за успех за първия етап), входове, резултати, ресурси, политики.
• След това направете списък с процедури (за тях - входове-изходи, цел, контрол)
• Освен това - шаблони на информационни ресурси (например - какво трябва да има във всеки билет за проблем), първата версия на справочници (например - типове сервизни повиквания, състояния на инциденти и т.н.).
• Накрая - подробно (макар и грубо, но за да можете да работите по тях) описание на процедурите и основно описание на ролите.
• Всичко можете да „пуснете в експлоатация“ и да се включите в:
• коригиране на написаното
• изясняване на процедурите и ролите
• писане на инструкции за работа.

Последователността на изпълнение на ITIL процесите.

„Чудесно, да започваме. Вероятно трябва да започнете с процеса на управление на услугата - той е ключовият."

Наистина, управлението на услугите е един вид „централна връзка“ за всички ITIL процеси. В организация или звено, което се създава от нулата, може да е правилно да започнете с него. Но за вече функционираща структура това не е най-добрият начин. Преди да отговорите на въпроса „какъв процес да предприемете на първо място“, трябва да разберете „какво имаме“, тоест да оцените степента на зрялост както на цялата ИТ като цяло, така и на групите процеси за управление на ИТ. Разбира се, за да се оцени група от процеси, всеки един ще трябва да бъде разгледан, но за да се реши с кой процес да се започне, е необходима цялостна оценка на зрелостта на групите.

Има много методи за оценка на зрелостта и не е тук мястото да ги обсъждаме и сравняваме. Да предположим, че е избрана определена методология, направена е оценка и резултатът за всеки процес е оценка от 0 до 5. Сега трябва да разгледаме оценките по групи (Операция, Поддръжка, Доставка). Ако в групата Оперативни процеси има поне един с резултат под три - временно забравете за "Бизнес и ИТ отношения" и други високи думи - подгответе тила си (в този контекст Оперативни процеси означава всичко, което се нарича Технически, Оперативни, както и управление на околната среда). Не бива обаче да забравяме и следващата цел - нивото на Сервизна поддръжка. Има безценна функция - Център за обслужване, който може да помогне и на етапа на подреждане на оперативно ниво. И така, първата стъпка в тази ситуация е създаването на сервизен център и „припомняне на група от оперативни процеси (вътре в него - Технически => Операции => Екологични, по-подробно - зависи от използваните технологии).

Говорейки за групата процеси за поддръжка на услуги, можем да предложим следния ред: първо управление на инциденти и проблеми (заедно с „разресването“ на центъра за услуги), след това промени, след това конфигурации и издания. Отново, трябва да имате предвид следващата цел – Предоставяне на услугата – и паралелно с процесите на нивото на поддръжка, поне да очертаете обхвата и съдържанието на процеса на управление на услугата.

Като спечелите минимум три точки за процесите на поддръжка, можете да настроите фино управлението на услугите и ... да направите крачка далеч от предоставянето на услуги, като помислите откъде идват те (услугите). Разбира се, ако наборът от услуги във вашата организация е изключително стабилен и оперативният слой може да се справи с промяната му, не е нужно да се притеснявате. Ако от време на време има някакво развитие, време е да го направите. Така че следващата стъпка е управление на производството.

Ако сте достигнали този етап, вероятно ще разберете сами в какъв ред да внедрите управление на наличността, капацитета и непрекъснатостта. И ви съветвам да оставите финансовото управление „за десерт“ - плавно ще преминете от него към бизнес - ИТ подравняване, заемете мястото на CIO ...

Всичко по-горе се отнася предимно за тези ИТ структури, в които идеята за живеене в ITIL стил идва „отвътре“. Ако ви дойде инструкция „отгоре“<<внедрить SLA за три месяца>> - няма къде да отидете, редът на изпълнение ще бъде съвсем различен. Освен това, това са само общи принципи, за да се опише една и съща процедура за всички варианти за резултата от оценката на падежа - за отделни пари. Могат да излязат много тънкости. Например, ако процесът на управление на непрекъснатостта на услугите получи нула точки, зарежете всичко и се подгответе за пожар-наводнение-земетресение. Така че проучете внимателно най-добрите практики.
И не забравяйте - ITIL<=>IMHO 🙂