Approches systémiques et situationnelles de la gestion. Approches processus et situationnelles en théorie des organisations

Les approches (méthodologie) de la gestion comprennent les objectifs, les lois, les principes, les méthodes et fonctions, les technologies de gestion et les pratiques de gestion. La tâche principale du système de gestion de l'organisation est la formation d'activités de gestion professionnelle.

Approche processus

L'activité d'exécution de fonctions est un processus qui nécessite certaines ressources et du temps. C'est l'approche processus de la gestion qui a permis de voir l'interconnexion et l'interdépendance des fonctions de gestion.

Le processus de gestion reflète la séquence recommandée d'exécution des fonctions de gestion de base, ou plus précisément, la séquence de début d'actions pour exécuter les fonctions, puisque la mise en œuvre d'un retour d'information multi-boucles conduit à la mise en œuvre simultanée des fonctions.

La qualité de l'étape précédente est une condition nécessaire pour assurer la qualité de l'étape suivante (fonction). Cela exprime l’interdépendance des fonctions.

Les processus de connexion sont le processus de communication et le processus de prise de décision.

De nombreux processus se déroulent dans une organisation. M. Porter propose une classification des processus, qui repose sur leur rôle dans la création de valeurs supplémentaires (chaque processus doit apporter une contribution supplémentaire par rapport au processus précédent à la valeur du produit final). Conformément à ce critère, tous les processus sont divisés en trois groupes :

• les principaux, qui sont directement liés à la fabrication des produits ;
• les processus supports soutiennent les processus principaux (approvisionnement, gestion du personnel, etc.) ;
• les processus de gestion comprennent des processus permettant de fixer des objectifs et de créer les conditions pour leur réalisation.

Tous ces processus sont interconnectés et forment un système unique.

Approche systématique

L'étude de la gestion en tant que processus a conduit à l'utilisation généralisée des méthodes d'analyse des systèmes. L'utilisation d'une approche systémique est étroitement liée à l'utilisation de la théorie générale des systèmes pour prendre des décisions de gestion. Des scientifiques tels que J. Lorsch, P. Lawrence, E. G. Yudin et d'autres ont apporté une énorme contribution à cette direction scientifique.

Une entreprise dans le cadre de cette approche est considérée comme un ensemble d'éléments interdépendants (divisions, fonctions, processus, méthodes). L'idée principale de la théorie des systèmes est que toute décision (action) a des conséquences sur l'ensemble du système. Une approche systématique de la gestion permet d'éviter une situation où une décision prise dans un domaine se transforme en problème pour un autre.

À mesure que les liens de l'organisation avec l'environnement externe deviennent plus complexes, l'accent est mis sur l'identification et la description de son lien inextricable avec le monde extérieur. En conséquence, dans les années 70. XXe siècle les caractéristiques du modèle d'organisation en tant que système ouvert se sont formées. L'environnement externe a été caractérisé comme un ensemble de facteurs influençant le fonctionnement de l'organisation et situés au-delà de ses frontières.

Approche situationnelle de la gestion

L'approche systématique de la gestion ne répond pas à la question de savoir pourquoi les entreprises ayant une structure similaire et dans le même environnement externe (par exemple, opérant dans le même secteur et vendant leurs produits sur les mêmes marchés) diffèrent considérablement en termes de fonctionnement des résultats.

L'approche situationnelle tente de résoudre ce problème en reliant diverses techniques et concepts à des situations spécifiques de fonctionnement d'une entreprise afin d'atteindre ses objectifs. L'approche situationnelle se concentre sur les différences de situation entre les entreprises et au sein des entreprises elles-mêmes, et tente d'identifier les variables situationnelles significatives et leur impact sur la performance de l'entreprise. Les variables internes suivantes ont été formulées : objectifs, structure, ressources, culture de l'organisation. C'est la variabilité des variables internes qui détermine la possibilité de résoudre le problème de flexibilité et d'adaptabilité à l'environnement externe.

L'approche situationnelle a grandement contribué au développement de la théorie du management. Il contient des recommandations spécifiques pour l'application de concepts, principes et méthodes scientifiques, en fonction de la situation actuelle et des conditions environnementales.

Approche processus considère la gestion comme une série continue de fonctions de gestion interdépendantes.

L'activité d'exécution de fonctions est un processus qui nécessite certaines ressources et du temps. C'est l'approche processus de la gestion qui a permis de voir l'interconnexion et l'interdépendance des fonctions de gestion.

La qualité de l'étape précédente est une condition nécessaire pour assurer la qualité de l'étape suivante (fonction). Cela exprime l’interdépendance des fonctions.

Les processus de connexion sont le processus de communication et le processus de prise de décision.

De nombreux processus se déroulent dans une organisation. M. Porter propose une classification des processus, qui repose sur leur rôle dans la création de valeurs supplémentaires (chaque processus doit apporter une contribution supplémentaire par rapport au processus précédent à la valeur du produit final). Selon ce critère tous les processus sont divisés en trois groupes:

Les principaux, qui sont directement liés à la fabrication des produits ;

Les processus supports soutiennent les processus principaux (approvisionnement, gestion du personnel, etc.) ;

Les processus de gestion comprennent des processus permettant de fixer des objectifs et de créer les conditions pour les atteindre.

Tous ces processus sont interconnectés et forment un système unique.

Dans une approche systémique souligne que les managers doivent considérer l'organisation comme un ensemble d'éléments interdépendants, tels que les personnes, la structure, les tâches et la technologie, axés sur la réalisation de divers objectifs dans un environnement externe changeant.

L'étude de la gestion en tant que processus a conduit à l'utilisation généralisée des méthodes d'analyse des systèmes. L'utilisation d'une approche systémique est étroitement liée à l'utilisation de la théorie générale des systèmes pour prendre des décisions de gestion.

Une entreprise dans le cadre de cette approche est considérée comme un ensemble d'éléments interdépendants (divisions, fonctions, processus, méthodes). L'idée principale de la théorie des systèmes est que toute décision (action) a des conséquences sur l'ensemble du système.

Une approche systématique de la gestion permet d'éviter une situation où une décision prise dans un domaine se transforme en problème pour un autre.

Approche situationnelle se concentre sur le fait que l’adéquation des différentes méthodes de gestion est déterminée par la situation. Parce qu’il existe de nombreux facteurs, tant au sein de l’organisation elle-même que dans son environnement, il n’existe pas de « meilleure » façon unique de gérer une organisation. La méthode la plus efficace dans une situation particulière est la méthode la plus appropriée à cette situation.

Une approche systématique de la gestion ne répond pas à la question de savoir pourquoi les entreprises ayant une structure similaire et dans le même environnement externe (par exemple, opérant dans le même secteur et vendant leurs produits sur les mêmes marchés) diffèrent considérablement en termes de résultats d'exploitation.

L'approche situationnelle tente de résoudre ce problème en reliant diverses techniques et concepts à des situations spécifiques de fonctionnement d'une entreprise afin d'atteindre ses objectifs. L'approche situationnelle se concentre sur les différences de situation entre les entreprises et au sein des entreprises elles-mêmes, et tente d'identifier les variables situationnelles significatives et leur impact sur la performance de l'entreprise.

Les variables internes suivantes ont été formulées : objectifs, structure, ressources, culture de l'organisation. C'est la variabilité des variables internes qui détermine la possibilité de résoudre le problème de flexibilité et d'adaptabilité à l'environnement externe.

L'approche situationnelle a grandement contribué au développement de la théorie du management. Il contient des recommandations spécifiques pour l'application de concepts, principes et méthodes scientifiques, en fonction de la situation actuelle et des conditions environnementales.

La planification, étant la norme de toute activité commerciale, est nécessaire pour anticiper la situation future et atteindre efficacement l'objectif. Le processus de planification implique une analyse et une prise de décision et nécessite du temps et des efforts mentaux. Le temps est un type particulier de ressource non renouvelable.

La planification a développé des méthodes, utilise une approche scientifique, améliore et applique de nouvelles méthodes et améliorations, la planification est donc une science.

Du fait que les spécialistes utilisent différentes méthodes, formes, types et éléments de planification en fonction de la situation spécifique, de leurs connaissances, de leurs qualités personnelles, de leur style et de leur approche, la planification est un art.

La planification en tant que type d'activité est le processus d'élaboration d'actions pour atteindre un objectif.

La planification répond aux questions suivantes :

Que faire et pour qui (produit) ?

Comment le faire (technologie, programme d'action) ?

Quand le faire ?

Combien faire ?

La planification permet également d'évaluer les actions déjà entreprises (répond aux questions : ce qui a déjà été fait, quelles ressources existent déjà, etc.).

Principaux objectifs de planification :

optimisation de tous types de coûts ;

coordination des actions d'équipe;

prévoir les événements afin de réduire les risques et les pertes déraisonnables ;

préparation à réagir rapidement aux changements environnementaux.

La planification peut être réalisée avec différentes limites de couverture temporelle - horizon de planification, qui peut être :

à long terme – 5 à 10 ans ;

moyen terme – 2 à 5 ans ;

à court terme – jusqu'à 2 ans.

Principes de planification :

Continuité. Il est nécessaire de constamment planifier et ajuster les plans, car les objectifs et les situations peuvent changer.

Coordination et intégration. La coordination couvre l'interaction de toutes les unités organisationnelles au même niveau, et l'intégration est nécessaire pour la cohérence des actions entre les unités de différents niveaux.

Systématicité. L'entreprise dans l'environnement extérieur doit être prise en compte de manière globale.

Scientificité. Il est nécessaire d'appliquer des méthodes scientifiques à la planification.

Étapes de planification :

définir la mission - la principale ligne directrice de l'action ;

prévision – évaluation de l’état futur des facteurs externes et internes ;

formulation d'objectifs (résultats souhaités). L'objectif doit être clair, clair, spécifique, mesurable (la réponse à la question « quoi »). L'idéal est un but inaccessible ;

programmation - création de plans d'action, de programmes, d'horaires de travail - plans en séquence temporelle (réponse aux questions « quand », « comment »);

budgétisation – déterminer l'étendue du travail et répartir les volumes de ressources par type de travail (la réponse à la question « combien »);

formation de la politique d'entreprise - élaboration des règles générales d'activité dans l'entreprise ;

formation de procédures d'action (processus métiers) .

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INTRODUCTION

Le développement du management en tant que discipline scientifique n’a pas représenté une série d’avancées successives. Il s’agissait plutôt de plusieurs approches qui se chevauchaient souvent. Les objets de contrôle sont à la fois la technologie et les personnes. Par conséquent, les progrès de la théorie de la gestion ont toujours été dépendants des progrès dans d’autres domaines liés à la gestion tels que les mathématiques, l’ingénierie, la psychologie, la sociologie et l’anthropologie. À mesure que ces domaines de connaissances se sont développés, les chercheurs, théoriciens et praticiens en gestion en ont appris de plus en plus sur les facteurs qui influencent le succès organisationnel. Ces connaissances ont aidé les spécialistes à comprendre pourquoi certaines théories antérieures ne résistaient parfois pas à l'épreuve de la pratique et à trouver de nouvelles approches de gestion.

Dans le même temps, le monde devenait une arène en évolution rapide. Les innovations scientifiques et technologiques sont devenues plus fréquentes et plus importantes, et les gouvernements ont commencé à adopter une attitude plus décisive à l'égard des entreprises. Ces facteurs et d’autres ont rendu les représentants de la pensée patronale plus profondément conscients de l’existence de forces extérieures à l’organisation. De nouvelles approches ont été développées à cet effet.(2, p.31)

Dans une approche systémique souligne que les managers doivent considérer l'organisation comme un ensemble d'éléments interdépendants, tels que les personnes, la structure, les tâches et la technologie, axés sur la réalisation de divers objectifs dans un environnement externe changeant.

Approche situationnelle se concentre sur le fait que l’adéquation des différentes méthodes de gestion est déterminée par la situation. Parce qu’il existe de nombreux facteurs, tant au sein de l’organisation elle-même que dans son environnement, il n’existe pas de meilleure façon de gérer une organisation. La méthode la plus efficace dans une situation concurrentielle est celle qui convient le mieux à la situation.(3.page 64)

APPROCHE SYSTÈME

Le renforcement de l'interconnexion et de l'imbrication de tous les aspects des activités d'une organisation : production, financier, marketing, social, environnemental et autres, ainsi que l'expansion, la complexité et l'intensification des relations internes et externes ont conduit à la formation au milieu du 20e siècle de ce qu'on appelle l'approche systémique de la gestion.

Conformément à cela, les éléments qui composent le contenu des activités de gestion ne découlent pas simplement fonctionnellement les uns des autres, comme l'a souligné l'approche processus, mais sans exception, ils sont tous liés les uns aux autres et ont à la fois un impact direct et indirect. impact les uns sur les autres. En conséquence, les changements dans l’un d’eux entraînent inévitablement des changements dans les autres, et finalement dans l’ensemble de l’organisation. Cela nécessite une solution globale à chacun de ses problèmes : grands et petits, simples et complexes, actuels et futurs.

L'un des représentants de l'approche systémique, qui fut le premier à considérer l'entreprise comme un système social, fut le chercheur américain Chester Bernard, qui fut président d'une compagnie de téléphone pendant deux décennies. Sur la base de cette idée, Bernard a formulé les principales fonctions de gestion qui, selon lui, consistent à déterminer les objectifs de l'organisation, à maintenir la communication entre ses éléments individuels et à assurer leur fonctionnement efficace.

Sur la base d'une approche systémique, Bernard a formulé le concept de responsabilité sociale des entreprises, selon lequel les activités des systèmes organisationnels individuels et les décisions prises en leur sein ont des conséquences sociales de grande envergure tant au sein de l'organisation que dans l'environnement, dont la direction doit tenir compte. compte à la lumière des intérêts à long terme de l’organisation.

Un autre représentant de l'approche systémique peut être considéré comme l'éminent théoricien moderne dans le domaine de la gestion Peter Drucker (né en 1909). Drucker a dans une certaine mesure poursuivi la ligne d'A. Fayol en créant un concept holistique de gestion des bases de l'entrepreneuriat et de la société moderne.

Cela n'a pas empêché Drucker d'avancer l'idée d'un gouvernement autonome du travail, selon lequel les travailleurs et les employés devraient élire un organe spécial dédié à la résolution des problèmes sociaux, ce qui, à son avis, augmente leur responsabilité dans les affaires de l'entreprise. . Société du début des années 1950. une telle idée s’est avérée étrangère et a été rejetée, ce qui est devenu la plus grande défaite de la vie de Drucker. Dans le même temps, nombre de ses dispositions sont aujourd'hui utilisées dans la pratique du « partenariat social ».

Parmi les nombreuses positions théoriques de Drucker, la plus importante était peut-être le concept selon lequel les objectifs de l'organisation sont placés au niveau de la direction. Ce n'est qu'après son développement, comme le croyait Drucker, que ses fonctions, son système et ses méthodes d'interaction entre les éléments du processus de gestion pourront être déterminés. Cela était fondamentalement contraire à la logique adoptée depuis l'époque d'A. Fayol, selon laquelle les fonctions et les processus étaient mis au premier plan.

Dans les années 1980 L'une des théories les plus populaires dans le cadre de l'approche systémique était le concept des « 7-S », développé par E. Athos, R. Pascal, T. Peters et R. Waterman. « 7-S » est constitué de sept variables interdépendantes dont les noms en anglais commencent par la lettre « S » : « stratégie », « structure », « système de gestion », « personnel », « qualifications des employés », « valeurs organisationnelles ». . (2, p.31)

Concepts du système

La théorie des systèmes a été appliquée pour la première fois aux sciences exactes et à la technologie. Application de la théorie des systèmes au management à la fin des années 50. a été la contribution la plus importante de l’école des sciences de gestion. Une approche systémique n'est pas un ensemble de lignes directrices ou de principes destinés aux managers - c'est une façon de penser en matière d'organisation et de gestion. Pour comprendre comment une approche systémique aide un manager à mieux comprendre une organisation et à atteindre ses objectifs plus efficacement, définissons d'abord de quoi il s'agit. système.

· LE SYSTÈME est une certaine intégrité constituée de parties interdépendantes dont chacune contribue aux caractéristiques de l'ensemble.

Les voitures, les ordinateurs, les téléviseurs sont autant d’exemples de systèmes. Ils sont constitués de nombreuses parties, dont chacune fonctionne en conjonction avec les autres pour créer un tout, chacune ayant ses propres propriétés spécifiques. Ces parties sont interdépendantes. Si l’un d’entre eux manque ou ne fonctionne pas correctement, l’ensemble du système ne fonctionnera pas correctement. Par exemple, le téléviseur ne fonctionnera pas si les paramètres ne sont pas correctement définis. Tous les organismes biologiques sont des systèmes. Votre vie dépend du bon fonctionnement de nombreux organes interdépendants qui composent ensemble l’être unique que vous êtes.

Toutes les organisations sont des systèmes. Étant donné que les personnes sont, d'une manière générale, des composantes d'organisations (composantes sociales), avec la technologie, qui sont utilisées ensemble pour effectuer un travail, on les appelle systèmes sociotechniques. Tout comme dans un organisme biologique, dans une organisation, ses parties sont interdépendantes. Peu importe les efforts déployés par le directeur national des ventes d'ARCA pour attirer de nouveaux acheteurs de magnétoscopes si les conceptions développées par le service technique sont défectueuses, si les personnes sur les chaînes de montage d'ARCA refusent d'assembler l'équipement ou si l'entreprise ne peut pas payer le fourniture de composants. (3, page 79.)

Une organisation comprend cinq parties principales : les structures, les missions, les technologies, les personnes et les objectifs. Le manager a besoin d'informations sur tous les éléments de l'organisation pour identifier les problèmes et les actions correctives. (1, page 22)

SYSTÈMES OUVERTS ET FERMÉS. Il existe deux principaux types de systèmes : fermés et ouverts. Un système fermé a des limites rigides et fixes ; ses actions sont relativement indépendantes de l'environnement qui entoure le système. Une horloge est un exemple familier de système fermé. Les parties interdépendantes de la montre se déplacent de manière continue et très précise une fois la montre remontée ou la pile insérée. Et tant que la montre dispose d’une source d’énergie stockée, son système est indépendant de l’environnement.

Système ouvert caractérisé par une interaction avec l’environnement extérieur. L'énergie, l'information, les matériaux sont des objets d'échange avec l'environnement extérieur à travers les frontières perméables du système. Un tel système n’est pas autonome ; il dépend de l’énergie, des informations et des matériaux venant de l’extérieur. De plus, un système ouvert a la capacité ajuster aux changements de l'environnement extérieur et doit le faire pour continuer à fonctionner.

Les managers s'occupent principalement de systèmes ouverts, car que toutes les organisations sont des systèmes ouverts. La survie de toute organisation dépend du monde extérieur. Même pour un monastère - pour fonctionner longtemps - il est nécessaire que les gens viennent, que la nourriture arrive et que le contact soit maintenu avec l'Église qui l'a fondé. Les approches développées par les premières écoles de management ne pouvaient pas convenir à toutes les situations car elles supposaient, du moins implicitement, que les organisations étaient des systèmes fermés. Ils ne considéraient pas activement l’environnement comme une variable importante de la gestion.

SOUS-SYSTÈMES. Les grands composants de systèmes complexes, comme une organisation, une personne ou une machine, sont souvent eux-mêmes des systèmes. Ces parties sont appelées sous-systèmes.

gestion responsabilité sociale société bernard

Riz. 1. L'organisation est un système ouvert.

La notion de sous-système est une notion importante en management. En divisant une organisation en départements, ce qui sera abordé dans les chapitres suivants, la direction crée intentionnellement des sous-systèmes au sein de l'organisation. Les systèmes tels que les départements, les départements et les différents niveaux de gestion jouent chacun un rôle important dans l'organisation dans son ensemble, tout comme les sous-systèmes de votre corps tels que la circulation, la digestion, le système nerveux et le squelette. Les composantes sociales et techniques d'une organisation sont considérées comme des sous-systèmes.

Les sous-systèmes peuvent, à leur tour, être constitués de sous-systèmes plus petits. Puisqu’ils sont tous interdépendants, un dysfonctionnement, même du plus petit sous-système, peut affecter le système dans son ensemble. (3, p.80)

Auparavant, les écoles de management avaient tendance à se concentrer sur un sous-système de l’organisation. L’école behavioriste s’intéressait principalement au sous-système social, les écoles de « gestion scientifique et sciences de gestion » s’intéressaient principalement aux sous-systèmes techniques (1.p.22).

MODÈLE D'ORGANISATION COMME SYSTÈME OUVERT. Figure 1. est une image simplifiée d’une organisation en tant que système ouvert. En guise d'intrants, l'organisation reçoit des informations, du capital, des ressources humaines et des matériaux provenant de l'environnement. Ces composants sont appelés entrées. Au cours du processus de transformation, l'organisation traite ces intrants et les convertit en produits ou services. Ces produits et services sont sorties

Figure 2. Processus de gestion dans une perspective de système ouvert.

organisations qu’il amène dans l’environnement. Si l'organisation de gestion est efficace, alors au cours du processus de transformation, une valeur ajoutée des intrants est générée. En conséquence, de nombreux résultats supplémentaires possibles apparaissent, tels que le profit, l'augmentation de la part de marché, l'augmentation des ventes (en entreprise), la mise en œuvre de la responsabilité sociale, la satisfaction des employés, la croissance organisationnelle, etc. (3, p. 80).

Approche variables et systèmes.

La théorie des systèmes a fourni à la direction un cadre pour intégrer différents concepts. De nouvelles connaissances et théories seront systématiquement synthétisées, qui seront développées et apparaîtront à l'avenir. La théorie des systèmes montre aux managers quels éléments de l'organisation en tant que système sont particulièrement importants, mais ne définit pas spécifiquement les principales variables qui influencent les fonctions de gestion (Fig. 2). L'identification des variables et de leur impact sur la performance organisationnelle est le principal apport de l'approche situationnelle. (1, p.23)

APPROCHE SITUATIONNELLE.

L'approche situationnelle du processus de gestion, comme l'approche systémique, est applicable à la gestion de toute organisation. L'approche situationnelle suggère que bien que le processus général de gestion soit le même, les approches et techniques spécifiques qu'un gestionnaire doit utiliser pour atteindre efficacement les objectifs de l'organisation peuvent varier considérablement et dépendre de la situation spécifique.

L'approche situationnelle vise à relier des techniques et des concepts spécifiques à certaines situations spécifiques afin d'atteindre les objectifs organisationnels le plus efficacement possible. Cette approche est basée sur les différences de situation entre et au sein des organisations. Lors de sa mise en œuvre, il est nécessaire de déterminer quelles sont les variables significatives de la situation et comment elles affectent l'efficacité de l'organisation. (1, p.23)

Considérer la situation comme un phénomène important n’a rien de nouveau dans la théorie du management. Très en avance sur son temps, Mary Parker Follett parlait dès les années 1920 de la « loi des situations ». Elle a noté que « différentes situations nécessitent différents types de connaissances » et qu’une personne possédant des connaissances applicables à une seule situation a tendance à être, dans les organisations commerciales bien gérées, toutes choses égales par ailleurs, le maître du moment. Deux décennies plus tard, en 1948, Ralph Stogdill (Ohio State University) a mené une étude approfondie et rigoureuse des caractéristiques des dirigeants et a également conclu que c'est la situation qui détermine en grande partie les caractéristiques et les compétences dont un leader a besoin.

Cependant, ce n’est qu’à la fin des années 1960 que la gestion et les disciplines connexes des sciences sociales sont devenues suffisamment développées pour traiter les variables affectant l’efficacité de l’organisation et de la gestion dans différentes situations. Ce lien est très important pour comparer les styles de gestion dans différentes cultures. Par exemple, bien que de nombreuses organisations aient récemment tenté d'adopter des techniques de gestion japonaises, le succès peut dépendre de la sélection uniquement des techniques adaptées à la culture des personnes gérées. (3, scène 82)

Approche situationnelle et processus de gestion

Tout comme l’approche systémique, l’approche situationnelle n’est pas un simple ensemble de directives prescriptives, mais plutôt une manière de réfléchir aux problèmes organisationnels et à leurs solutions. Il retient également la notion de processus de gestion, applicable à toutes les organisations. Mais l’approche situationnelle reconnaît que même si le processus général est le même, les techniques spécifiques qu’un gestionnaire doit utiliser pour atteindre efficacement les objectifs organisationnels peuvent varier considérablement.

Par exemple, toutes les organisations doivent créer des structures afin d’atteindre leurs objectifs. Cependant, il existe de nombreuses façons différentes de construire des structures organisationnelles. Plusieurs ou quelques niveaux de gestion peuvent être créés. Les cadres intermédiaires et inférieurs peuvent bénéficier d'une plus grande part de participation à la prise de décision, ou vice versa : les cadres supérieurs peuvent se réserver le droit de prendre les décisions les plus importantes. Si une certaine activité peut logiquement s'intégrer dans deux divisions différentes, la direction doit décider laquelle d'entre elles s'en chargera spécifiquement. Par exemple, la recherche et le développement peuvent être effectués sous la direction du vice-président du marketing ou de la production, mais peuvent être considérés comme une fonction indépendante importante relevant directement du président de l'entreprise. La direction doit déterminer quelle structure ou technique de gestion est la plus appropriée à une situation donnée. De plus, puisque la situation peut changer, la direction doit décider comment la structure organisationnelle doit changer en conséquence afin de maintenir l'efficacité de l'organisation.

Approche situationnelle tente de relier des exemples et des concepts spécifiques à des situations spécifiques afin d'atteindre les objectifs organisationnels le plus efficacement possible.

L’approche situationnelle se concentre sur situationnel différences entre les organisations et au sein des organisations elles-mêmes. Il tente de déterminer quelles sont les variables significatives de la situation et comment elles affectent la performance de l’organisation. La méthodologie de l’approche situationnelle peut être expliquée comme un processus en quatre étapes.

1. Le gestionnaire doit connaître les outils professionnels de gestion qui ont prouvé leur efficacité. Cela implique de comprendre le processus de gestion, le comportement individuel et collectif, l'analyse des systèmes, les méthodes de planification et de contrôle et les méthodes quantitatives de prise de décision.(3, p.83)

2. Le manager doit apprendre à anticiper les conséquences positives et négatives probables de l'application d'une technique ou d'un concept particulier. Par exemple, doubler le salaire de tout le personnel peut augmenter considérablement la motivation, mais il est nécessaire de comparer l'augmentation des coûts avec les avantages reçus, sinon cela pourrait conduire à la ruine de l'organisation. (1, p.23)

3. Le leader doit être capable d'interpréter correctement la situation. Il est nécessaire de déterminer correctement quels facteurs sont les plus importants dans une situation donnée et quel effet est susceptible d'avoir un changement dans une ou plusieurs variables.

4. Le gestionnaire doit être capable de relier des techniques spécifiques qui provoqueraient le moins d'effet négatif et présenteraient le moins d'inconvénients avec des situations spécifiques, garantissant ainsi la réalisation des objectifs de l'organisation de la manière la plus efficace dans les circonstances existantes.

VARIABLES SITUATIONNELLES. Le succès ou l'échec de l'approche situationnelle est largement visible dans la troisième étape, qui consiste à identifier les variables de la situation et leurs influences. Si cela n’est pas fait correctement, les performances comparatives ne peuvent pas être pleinement évaluées ni la méthode adaptée à la situation. Si une situation peut être analysée, il n’est alors pas nécessaire de recourir à des conjectures ou à des essais et erreurs pour déterminer la solution la plus appropriée aux problèmes organisationnels. Heureusement pour les managers, même si la méthode situationnelle n’a pas encore été entièrement validée par les chercheurs, des résultats récents indiquent que certaines variables situationnelles peuvent effectivement être isolées. L'établissement de ces variables de base, notamment dans les domaines du leadership et du comportement et de la mesure organisationnels, a été la contribution la plus importante de l'approche situationnelle à la gestion. Cet ouvrage accorde une importance considérable à l'approche situationnelle car elle représente le système le plus large et le plus satisfaisant développé jusqu'à présent pour rendre la gestion efficace.

Il est toutefois impossible d’identifier toutes les variables qui influencent une organisation. Littéralement, chaque facette du caractère et de la personnalité humaine, chaque décision de gestion antérieure et tout ce qui se passe dans l'environnement externe de l'organisation influence d'une manière ou d'une autre les décisions de l'organisation. Pour des raisons pratiques, les managers ne peuvent prendre en compte que les facteurs les plus importants pour l’organisation et ceux qui sont les plus susceptibles d’influencer sa réussite. En éliminant des milliers de différences subtiles entre les organisations et les situations, nous réduisons le nombre de variables à des limites raisonnables sans perte notable de précision.

Le choix spécifique des variables, tout comme dans le cas des fonctions de gestion, trouve des interprétations différentes selon les auteurs, mais la plupart d'entre eux s'accordent sur le fait qu'il n'existe pas plus d'une douzaine de facteurs pouvant être regroupés en deux grandes classes de variables internes et externes. (3, p.83)

LITTÉRATURE:

1. BASOVSKI L.E. Direction/Enseignant manuel - M : Infra - M., 2003.

2. VESNINE V.R. Fondamentaux du Management / Manuel, 2ème édition - M : 1997.

3. MESKON M. Kh.< АЛЬБЕРТ М., ХЕДОУРИ Ф. Основы менеджмента/ Пер. с англ. - М.: Дело, 1994

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Approche systématique permet de considérer une organisation comme un système constitué d’un certain nombre d’éléments interconnectés.

La théorie des systèmes a connu un développement intéressant. Il a d'abord été utilisé dans les sciences exactes et la technologie, et en relation avec la gestion, il a commencé à être utilisé à la fin des années 1950, ce qui a été un succès important pour l'école des sciences de gestion.

L'approche systémique est basée sur la théorie générale des systèmes, dont le fondateur est considéré comme L. von Bertalanffy (1901 - 1971). L'idée de l'existence de modèles généraux a été exprimée pour la première fois par L. von Bertalanffy en 1937 lors d'un séminaire de philosophie à l'Université de Chicago, mais ses premières publications sur ce sujet ne sont parues qu'après la guerre. Le premier colloque international sur les systèmes a eu lieu à Londres en 1961.

Le point de départ de l’approche systémique est la notion d’objectif. La présence d'un objectif spécifique est le premier et le plus important signe d'une organisation, par lequel ce système diffère des autres systèmes qui l'entourent. La tâche de la direction dans ces conditions est d'assurer un processus global pour atteindre les objectifs du système.

L'approche systémique suppose que chacun des éléments qui composent le système a certains objectifs qui lui sont propres. Cependant, l'essence de l'approche systémique est d'assurer une efficacité accrue de l'organisation dans son ensemble.

Les caractéristiques de l'approche systémique sont les suivantes :

• - définition claire des objectifs et établissement de leur hiérarchie ;
• - obtenir les meilleurs résultats au moindre coût en utilisant des outils d'analyse comparative et en choisissant des moyens d'atteindre les objectifs fixés ;
• - une large évaluation complète de tous les résultats possibles de l'activité en utilisant une interprétation quantitative des objectifs, en identifiant les méthodes et les moyens pour les atteindre.

Système- il s'agit d'une sorte d'intégrité constituée de parties interdépendantes dont chacune contribue aux caractéristiques de l'ensemble. La violation de n'importe quelle partie du système entraîne une perturbation de son travail dans son ensemble. En gestion, toutes les organisations sont considérées comme des systèmes.

Les systèmes sont divisés en deux grands types : ouverts et fermés. Les fermés sont relativement indépendants de l’environnement, tandis que les ouverts sont influencés par des facteurs environnementaux. La théorie des systèmes sociaux considère l’organisation comme un système ouvert, comme une entité multifactorielle et polyvalente.

Les principaux éléments du système sont : les buts, les objectifs, la structure, l'équipement et la technologie, les personnes. Une personne dans le système social est considérée comme un être socialement orienté et guidé avec de nombreux besoins qui affectent la sphère de production et, à leur tour, sont inversement influencés par celle-ci.

Entre tous les éléments du système, il existe des connexions bilatérales et multilatérales qui provoquent des changements dans le comportement des personnes dans une organisation - un système organisationnel visant à atteindre ses objectifs. Les connexions dans le système s'effectuent à travers les principaux processus de connexion, tels que la communication, l'équilibre et la prise de décision de gestion. Les communications assurent l’échange d’informations. L'équilibre garantit que l'organisation s'adapte à des conditions en constante évolution, ainsi que la conformité entre les besoins et les attitudes d'une personne avec les exigences de l'organisation. Le processus de prise de décision régule et contrôle le système.

Du point de vue de la gestion, le concept de sous-système est important. Les organisations sont constituées de plusieurs sous-systèmes interdépendants. Ainsi, une organisation de production comporte des sous-systèmes sociaux et techniques, qui, à leur tour, peuvent être constitués de sous-systèmes plus petits. Puisqu'ils sont tous interconnectés, le dysfonctionnement d'un seul sous-système (par exemple, un service ou un employé) affecte le système dans son ensemble.

La théorie des systèmes sociaux souligne que les besoins de l’individu et ceux de l’organisation ne sont pas les mêmes. Cette théorie se caractérise par une vision différente du conflit entre une personne et une organisation par rapport aux écoles précédentes. Dans les écoles précédentes, un tel conflit était considéré comme un écart par rapport au cours normal des événements, qui pouvait être surmonté à l'aide d'incitations matérielles ou de méthodes d'harmonisation du travail. Dans la théorie des systèmes sociaux, le conflit est considéré comme un état normal du fonctionnement organisationnel. La tâche du management dans ces conditions n'est pas d'éliminer le conflit, mais de trouver le moyen optimal de le surmonter.

La théorie des systèmes sociaux accorde une grande attention à la formalisation des procédures, au renforcement de la discipline du travail et à la régulation des processus de routine. Il examine en détail le problème de la centralisation et de la décentralisation de la gestion. La gestion dans une organisation est considérée comme centralisée si la haute direction conserve la plupart des fonctions et des pouvoirs ; et décentralisé s'il répartit les fonctions et les pouvoirs entre les niveaux inférieurs de gestion. Le rapport entre le degré de centralisation et de décentralisation de la gestion dans une organisation détermine le niveau de délégation par la haute direction aux niveaux de gestion inférieurs de leurs pouvoirs de décision dans les domaines les plus importants : innovation, tarification, marketing, gestion de la compétitivité. La haute direction inclut parmi ses prérogatives et responsabilités la résolution de problèmes tels que la détermination de la stratégie de l'organisation, ses buts et objectifs généraux, ses politiques financières, et exerce également un contrôle sur les dépenses et les plans stratégiques.

Les structures de gouvernance décentralisées ont de nombreux partisans. Les pratiques de gestion de nombreuses organisations indiquent également l'efficacité de la décentralisation. L'expérience de création d'une organisation décentralisée est largement connue à l'aide de l'exemple de General Motors sous la direction d'Alfred P. Sloan dans les années 20. siècle dernier. Plus tard, P. Drucker s'est intéressé à ce problème, qui a étudié l'expérience de décentralisation dans un certain nombre d'entreprises - General Motors, Sire, Dupont, General Electric et autres, et est arrivé à la conclusion que « la règle de base de toute organisation est de impliquent le plus petit nombre de niveaux de gestion et créent la chaîne de commandement la plus courte. »

La décentralisation présente un certain nombre d'avantages incontestables. Il confère de larges pouvoirs aux niveaux inférieurs de gestion, ce qui augmente l'objectivité de la prise de décision ; réduit le temps nécessaire à leur formation et aux demandes de travail de bureau ; libère les managers de la nécessité de travailler avec de grandes quantités d'informations. Cependant, on ne peut manquer de remarquer ses lacunes importantes. Les travailleurs de niveau inférieur ne comprennent souvent pas et parfois ne connaissent pas les buts, les objectifs et la stratégie de l'organisation, ce qui réduit le degré de validité des décisions prises. La décentralisation peut affaiblir le contrôle sur les activités des divisions inférieures, ce qui affectera l'efficacité de l'ensemble de l'organisation.

La décentralisation ne peut être considérée indépendamment de la centralisation, qui contribue à accroître le niveau de validité des décisions prises par la haute direction de l'organisation, qui possède une expérience et des connaissances suffisantes dans le domaine de la gestion, notamment sur les problèmes de prise de décision.

Approche processus en tant que concept de gestion, la pensée a été proposée pour la première fois par l'école classique (administrative) de gestion, qui a formulé et décrit le contenu des fonctions de gestion comme indépendantes les unes des autres. Cette approche du point de vue de l'école des sciences de gestion considère les fonctions de gestion comme interdépendantes. M. X. Meskon donne la définition suivante de l'approche processus : « L'approche processus de la gestion est une approche... basée sur le concept selon lequel la gestion est une série continue d'actions ou de fonctions interdépendantes » (par ).

Par la suite, divers auteurs ont proposé différentes classifications des fonctions de gestion. Ainsi, Meskon estime que « le processus de gestion se compose de quatre fonctions interdépendantes : la planification, l'organisation, la motivation et le contrôle ». Ces fonctions sont unies par les processus de communication et de prise de décision. La gestion (leadership) est considérée comme une activité indépendante visant à atteindre les objectifs de l'organisation. L’approche processus repose sur la proposition selon laquelle les fonctions de gestion sont interdépendantes.

Approche situationnelle développé à la fin des années 60. XXe siècle, est directement lié aux approches système et processus et élargit le champ de leur application dans la pratique. Cette approche est parfois appelée réflexion situationnelle sur les problèmes organisationnels et la manière de les résoudre.

Le premier travail dans le domaine de l'approche situationnelle est considéré comme une étude des scientifiques anglais T. Burns et G. Stalker, qu'ils ont menée dans 20 entreprises produisant divers types de produits. Le travail de ces entreprises a été considéré par rapport à des conditions stables et changeantes. Cela a conduit à la conclusion que chaque type de conditions est caractérisé par sa propre structure de gestion organisationnelle : pour des conditions stables - une structure « mécanique », et pour des conditions changeantes - une structure « organique ». La structure « mécanique » repose sur une profonde division du travail et le recours généralisé aux documents réglementaires. Une structure « organique » se caractérise par des changements dans les buts, les objectifs et d'autres éléments en fonction de l'évolution de la situation.

L'essentiel de l'approche situationnelle est la définition de la notion de situation. Sous situation fait référence à un ensemble spécifique de circonstances, de variables qui influencent l'organisation à un moment donné. La prise en compte d'une situation spécifique permet au manager de sélectionner les meilleures voies et méthodes pour atteindre les objectifs de l'organisation adaptés à cette situation particulière.

L’efficacité d’une organisation dépend d’un grand nombre de variables, parmi lesquelles figurent des composantes internes et externes.

Les principales variables internes d'une organisation comprennent les facteurs situationnels opérant au sein de l'organisation. Ceux-ci incluent les buts, les objectifs, la structure, l'équipement et la technologie, les personnes. Les variables internes se forment sous l'influence des décisions de gestion prises par les personnes qui ont créé l'organisation.

Cependant, dans les conditions modernes, prendre en compte uniquement les facteurs internes est totalement insuffisant. Les organisations qui fonctionnent sont fortement influencées par des facteurs environnementaux externes (stimulants ou limitants), qui, à leur tour, ont un impact important sur les variables internes de l'organisation.

La nécessité de prendre en compte l'influence de l'environnement extérieur sur les activités de l'organisation se reflète dans la recherche scientifique apparue dans les années 50. siècle dernier. L'approche situationnelle a élargi la vision de l'organisation en tant que système de gestion exposé à la fois à des facteurs internes et externes. De nos jours, il est particulièrement important de surveiller et de réagir rapidement aux changements de l’environnement extérieur. L'efficacité d'une organisation, et parfois son existence, dépend de sa capacité à s'adapter aux changements de l'environnement, dont la dynamique est inévitablement croissante.

L'évolution de la pensée managériale est présentée dans le tableau. 2.2.

Introduction 3

1. Approche processus 4

2. Approche systématique 9

3. Approche situationnelle 12

Conclusion 15

Références 16 Introduction

Les approches de gestion comprennent les objectifs, les lois, les principes, les méthodes et fonctions, les technologies de gestion et les pratiques de gestion. La tâche principale du système de gestion de l'organisation est la formation d'activités de gestion professionnelle.

À ce jour, quatre approches importantes ont apporté une contribution significative au développement de la théorie et de la pratique de la gestion. Il s'agit des écoles de gestion scientifique, de gestion administrative, de relations humaines et sciences du comportement, et de sciences de gestion, ou méthodes quantitatives.

L’approche processus considère la gestion comme une série continue de fonctions de gestion interdépendantes.

L'approche systémique souligne que les managers doivent considérer l'organisation comme un ensemble d'éléments interdépendants, tels que les personnes, la structure, les tâches et la technologie, orientés vers la réalisation de divers objectifs dans un environnement externe changeant.

L'approche situationnelle se concentre sur le fait que l'adéquation des différentes méthodes de gestion est déterminée par la situation. Parce qu’il existe de nombreux facteurs, tant au sein de l’organisation elle-même que dans son environnement, il n’existe pas de « meilleure » façon unique de gérer une organisation. La méthode la plus efficace dans une situation particulière est la méthode la plus appropriée à cette situation.

Examinons ces approches de gestion plus en détail.

1. Approche processus

L'approche processus a été proposée pour la première fois par les adeptes de l'école de gestion administrative, qui ont tenté de décrire les fonctions d'un manager. Cependant, ces auteurs ont tendance à considérer ces types de fonctions comme indépendantes les unes des autres. L’approche processus, en revanche, considère les fonctions de gestion comme étant interdépendantes. La gestion est considérée comme un processus car travailler pour atteindre des objectifs avec l’aide des autres n’est pas une activité ponctuelle, mais une série d’activités continues interdépendantes. Ces activités, chacune un processus en soi, sont essentielles au succès de l'organisation. On les appelle fonctions de gestion. Chaque fonction de gestion est également un processus car elle consiste également en une série d'actions interdépendantes. Le processus de gestion est la somme totale de toutes les fonctions.

Fonctions du processus de contrôle

Le processus de gestion comprend quatre fonctions interdépendantes : planifier, organiser, motiver et contrôler.

Planification. La fonction de planification consiste à décider quels devraient être les objectifs de l'organisation et ce que les membres de l'organisation devraient faire pour atteindre ces objectifs. À la base, la fonction de planification répond aux trois questions fondamentales suivantes :

1. Où en sommes-nous actuellement ?

2. Où voulons-nous aller ?

3. Comment allons-nous faire cela ?

Grâce à la planification, la direction cherche à établir des lignes directrices pour les efforts et la prise de décision qui garantiront l'unité d'objectif de tous les membres de l'organisation. En d’autres termes, la planification est l’un des moyens par lesquels la direction s’assure que les efforts de tous les membres de l’organisation sont orientés vers la réalisation de ses objectifs communs. La planification dans une organisation ne représente pas un événement ponctuel distinct pour deux raisons importantes. Premièrement, même si certaines organisations cessent d’exister après avoir atteint l’objectif pour lequel elles ont été créées à l’origine, nombre d’entre elles s’efforcent de survivre le plus longtemps possible. Par conséquent, ils redéfinissent ou modifient leurs objectifs si la pleine réalisation des objectifs initiaux est presque achevée. La deuxième raison pour laquelle la planification doit être réalisée en permanence est l’incertitude constante de l’avenir. En raison de changements dans l’environnement ou d’erreurs de jugement, les événements peuvent ne pas se dérouler comme prévu par la direction lors de l’élaboration des plans. Les plans doivent donc être révisés pour s’assurer qu’ils correspondent à la réalité.

Organisation. Organiser signifie créer une sorte de structure. De nombreux éléments doivent être structurés pour qu’une organisation puisse réaliser ses plans et ainsi atteindre son objectif. L'un de ces éléments est le travail, les tâches spécifiques de l'organisation. Étant donné que les tâches sont effectuées par des personnes, un autre aspect important de la fonction d'une organisation consiste à déterminer qui doit exactement accomplir chaque tâche spécifique parmi le grand nombre de tâches de ce type qui existent au sein de l'organisation, y compris le travail de gestion. Un responsable sélectionne des personnes pour un travail spécifique en leur déléguant des tâches et l'autorité ou le droit d'utiliser les ressources de l'organisation. Ces délégués acceptent la responsabilité de l'exercice réussi de leurs responsabilités. Ce faisant, ils acceptent de se considérer subordonnés au leader.

Motivation. Un leader doit toujours se rappeler que même les plans les mieux élaborés et la structure organisationnelle la plus parfaite ne sont d’aucune utilité si quelqu’un n’effectue pas le travail réel de l’organisation. Et la tâche de la fonction de motivation est de garantir que les membres de l'organisation effectuent leur travail conformément aux responsabilités qui leur sont déléguées et conformément au plan. Les managers ont toujours rempli la fonction de motiver leurs employés, qu'ils s'en rendent compte eux-mêmes ou non. Autrefois, la motivation consistait simplement à offrir des récompenses monétaires appropriées en échange d'efforts. C'était la base de l'approche de motivation de l'école de gestion scientifique.

Les recherches en sciences du comportement ont démontré l’échec d’une approche purement économique. Les managers ont appris cette motivation, c'est-à-dire la création d’une dynamique interne d’action est le résultat d’un ensemble complexe de besoins en constante évolution.

Nous comprenons maintenant que pour motiver efficacement ses employés, un manager doit déterminer quels sont réellement ces besoins et fournir aux employés un moyen de satisfaire ces besoins grâce à de bonnes performances.

Contrôle. Des circonstances imprévues peuvent amener une organisation à s'écarter de la gestion des cours initialement prévue. Et si la direction ne parvient pas à identifier et à corriger ces écarts par rapport aux plans initiaux avant que de graves dommages ne soient causés à l'organisation, la réalisation des objectifs, voire même la survie elle-même, sera compromise. Le contrôle est le processus consistant à garantir qu'une organisation atteint réellement ses objectifs. Il existe trois aspects du contrôle de gestion. L'établissement de normes est la définition précise d'objectifs qui doivent être atteints dans un délai spécifié. Il est basé sur des plans élaborés au cours du processus de planification. Le deuxième aspect consiste à mesurer ce qui a été réellement réalisé sur une période donnée et à comparer ce qui a été réalisé avec les résultats attendus. Si ces deux phases sont exécutées correctement, la direction de l'organisation sait non seulement qu'il y a un problème dans l'organisation, mais connaît également la source de ce problème. Ces connaissances sont nécessaires à la mise en œuvre réussie de la troisième phase, à savoir l'étape au cours de laquelle des mesures sont prises, si nécessaire, pour corriger les écarts graves par rapport au plan initial. Une action possible consiste à réviser vos objectifs pour les rendre plus réalistes et adaptés à la situation.

Processus de connexion

Les quatre fonctions de gestion - planifier, organiser, motiver et contrôler - ont deux caractéristiques communes : elles nécessitent toutes une prise de décision, et toutes nécessitent une communication, un échange d'informations, pour obtenir des informations permettant de prendre la bonne décision et de rendre cette décision compréhensible pour les autres. membres de l'organisation. Pour cette raison, et parce que ces deux caractéristiques relient les quatre fonctions de gestion, garantissant leur interdépendance, la communication et la prise de décision sont souvent appelées processus de connexion.

Prise de décision. Essentiellement, pour qu’une organisation fonctionne correctement, un leader doit faire une série de choix corrects parmi plusieurs possibilités alternatives. Choisir l’une des alternatives est une décision. Par conséquent, la prise de décision consiste à choisir comment et quoi planifier, organiser, motiver et contrôler. Dans les termes les plus généraux, c’est précisément ce qui constitue le contenu principal de l’activité d’un leader. Une condition fondamentale pour prendre une décision efficace, ou même comprendre la véritable étendue d’un problème, est la disponibilité d’informations adéquates et précises. La seule façon d’obtenir de telles informations est la communication.

Communication. La communication est le processus d'échange d'informations et de leur signification sémantique entre deux ou plusieurs personnes. Étant donné que les organisations constituent un type de relation structurée entre les personnes, elles dépendent fortement de la qualité des communications pour assurer un fonctionnement efficace. Il est évident que si la communication entre les gens n’est pas efficace, les gens ne pourront pas se mettre d’accord sur un objectif commun, condition préalable à l’existence d’une organisation en tant que telle. Les informations contenues dans le processus de communication sont transmises non seulement pour que des décisions judicieuses puissent être prises, mais aussi pour qu'elles puissent être exécutées. La communication est également importante dans la fonction de contrôle. Les gestionnaires ont besoin d'informations sur ce qui a été accompli afin d'évaluer correctement si les objectifs de l'organisation ont été atteints.

2. Approche systématique

Le défaut initial des différentes écoles d’approches de gestion est qu’elles se concentrent sur un seul élément important plutôt que de considérer l’efficacité de la gestion comme le résultat de nombreux facteurs différents. L'application de la théorie des systèmes à la gestion a permis aux managers de considérer plus facilement l'organisation comme une unité de ses éléments constitutifs, inextricablement liés au monde extérieur. Cette théorie a également contribué à intégrer les contributions de toutes les écoles qui ont dominé la théorie et la pratique du management à différentes époques.