Sujet : Diagnostic de la culture d'entreprise. Développement méthodologique sur le thème : Méthodologie de diagnostic de la culture organisationnelle d'une école
Il est difficile de surestimer l’importance de l’influence de la culture organisationnelle (ou, comme on l’appelle désormais plus souvent, d’entreprise) sur la performance de l’entreprise. « Ce qui est bon et ce qui est mauvais » est compris différemment dans chaque équipe, mais l'expérience des organisations qui ont obtenu des succès significatifs démontre l'importance particulière des « actifs incorporels ».
Le style de fonctionnement de l’entreprise est influencé par de nombreux facteurs externes et internes, tels que l’activité des clients, les changements de législation et de technologie, les changements de stratégie, le raccourcissement du cycle économique, l’hétérogénéité de la main-d’œuvre et la diversité des modes de vie des personnes, mais le plus important reste concours. La culture d'entreprise est l'un des facteurs clés déterminant le succès d'une entreprise, c'est pourquoi les changements qui y sont apportés doivent être soigneusement analysés et planifiés. Les ressources allouées au développement de la culture ne sont pas des coûts, mais des investissements réfléchis.
Société de conseil internationale Groupe de foin travaille en Ukraine depuis sept ans. Durant cette période, elle a mis en œuvre de nombreux projets intéressants à grande échelle. Les défis auxquels sont confrontées nos entreprises clientes nécessitent généralement des transformations complexes. Pour construire, par exemple, un système de récompense plus efficace, plus équitable en interne et motivant ou un système d’évaluation et de développement du personnel, il ne suffit pas de changer les outils ou l’approche méthodologique. De telles transformations sont directement liées aux changements dans les façons de travailler et les mentalités, les règles de comportement et les relations entre les salariés. Par conséquent, nous commençons le plus souvent un projet par un diagnostic de la culture organisationnelle - ce « test décisif », grâce auquel de nombreux problèmes sont identifiés et des goulots d'étranglement apparaissent. Les données obtenues à la suite de l'analyse de l'efficacité de l'organisation et de l'identification de la culture cible aident les gestionnaires à intégrer tous les processus de gestion des ressources humaines. En conséquence, l’entreprise commence à soutenir les comportements des employés qui conduisent aux résultats souhaités.
Définissons le concept de base : culture organisationnelle comprend un ensemble de valeurs, de règles, de normes, de croyances, de traditions, de stéréotypes et de modèles de comportement (modèles) partagés par les employés d'une organisation donnée. En d’autres termes, la culture définit la façon dont nous travaillons, pensons et agissons au sein d’une entreprise. Dans toute communauté de personnes unies par des objectifs communs, leur propre façon de travailler se développe, que nous y prêtions attention ou que nous essayions de l'influencer d'une manière ou d'une autre.
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En 1998 Groupe de foin en collaboration avec le magazine Fortune, a mené une étude « Qu'est-ce qui différencie les 500 meilleures entreprises du monde des autres ? » ( Qu’est-ce qui rend les entreprises formidables ?) L'étude portait précisément sur les caractéristiques qui distinguent les entreprises prospères de toutes les autres. Les résultats ont montré qu’un facteur clé de succès est la capacité de l’organisation à attirer, développer et retenir les employés talentueux, qui, à son tour, est largement déterminée par la culture d’entreprise. Un facteur décisif pour l'efficacité d'une entreprise est la présence d'une « personne à la bonne place » à chaque poste de l'entreprise, et les raisons les plus courantes d'échec dans la mise en œuvre de la stratégie choisie (jusqu'à 70 % des cas) sont la sous-estimation de l'humain. facteur de risque, le manque de compétences des managers pour gérer le changement et/ou le manque de délégation de responsabilités et de pouvoirs. |
La création d’un système intégré de gestion du personnel (SGRH) moderne est actuellement considérée comme l’une des principales conditions de mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise ( schème). Dans le même temps, c'est la culture d'entreprise qui détermine en grande partie quelle sera la structure de l'organisation, ses principaux processus commerciaux, ses systèmes de sélection, de motivation, de développement, de rémunération, etc.
Schéma d'un système intégré de gestion du personnel
En règle générale, nous commençons à diagnostiquer la culture organisationnelle au niveau des cadres supérieurs. Pour déterminer le style de fonctionnement de l'entreprise, nous utilisons la méthode Modélisation de culture ciblée - C-Sort TM (« Modélisation de la culture cible »). Les managers se voient proposer un ensemble de « caractéristiques » de la culture de l’organisation, par exemple :
- encouragement de l'équipe à travailler;
- exécution inconditionnelle des décisions de votre leader ;
- prévoir les changements dans l'environnement des affaires;
- soutien à des points de vue alternatifs ;
- gagner la confiance des clients, etc.
Selon votre vision individuelle existant Et voulu culture de l'organisation, les managers classent cet ensemble de caractéristiques (à l'aide d'une matrice spéciale Tri C). En d'autres termes, il leur est d'abord demandé de sélectionner des caractéristiques pour évaluer la situation « telle qu'elle est », puis - pour la situation « telle qu'elle devrait être ». La procédure de diagnostic pour chaque participant ne prend pas plus d'une heure et demie ; il existe également une option alternative : une étude en ligne.
Ensuite, les consultants effectuent une analyse quantitative et qualitative des données obtenues. Les résultats de l’enquête permettent :
- « voir » visuellement la culture que l'organisation développe et encourage aujourd'hui ;
- formuler les attentes des top managers concernant les priorités de développement de l’entreprise ;
- comparer des diagrammes affichant les paramètres de la culture existante et souhaitée ;
- mettre en évidence les caractéristiques les plus caractéristiques de la culture d’entreprise d’une organisation donnée et déterminer le degré de cohérence des opinions des participants sur chacune de ces caractéristiques ;
- déterminer dans quelle mesure les différents types de culture se manifestent dans l'entreprise et évaluer dans quelle mesure ils contribuent à la mise en œuvre de la stratégie ;
- identifier les objectifs des cadres supérieurs et évaluer le degré de leur coïncidence/divergence ;
- comparer la perception de la culture d'entreprise par différents groupes d'employés, identifier les sous-cultures qui se développent dans certaines divisions structurelles.
Diagnostic par la méthode Tri C La MT permet d'obtenir des données précises sur tous les paramètres mesurés, ce qui est important puisque l'étude de qualités « intangibles » telles que la culture d'une organisation ou le potentiel d'une personne soulève toujours des doutes sur le degré d'objectivité et d'exactitude des informations reçues. Avec une bonne organisation de la collecte des données, cette méthode permet de neutraliser l'influence du facteur de désirabilité sociale dans les réponses.
Il est souvent important pour le chef d'entreprise et les RH d'analyser la manière dont chaque groupe d'employés perçoit son organisation et sa culture. Une description des sous-cultures des divisions individuelles est nécessaire afin de comprendre dans quelle mesure les actions de leurs dirigeants sont coordonnées dans le cadre de la mise en œuvre de la stratégie globale de l'entreprise. De plus, les participants reçoivent un feedback sur la façon dont chacun d’eux perçoit la culture de l’entreprise par rapport aux autres managers.
Sur la base de nombreuses années de recherche sur les cultures d’entreprise, nous avons identifié quatre types de culture organisationnelle :
1) fonctionnel ;
2) procédural ;
3) axé sur le temps ;
4) réseau.
En quoi ces cultures et, par conséquent, les organisations dans lesquelles elles dominent diffèrent-elles ?
Si nous parlons de la « phylogenèse » du développement culturel, il faut alors se rappeler que toute organisation (en tant qu'institution sociale) commence par la division du travail, c'est-à-dire par l'attribution de fonctions spécifiques à un poste spécifique. Il s'agit d'un comportement collectif fonctionnellement structuré - la division des responsabilités qui est caractéristique de nombreuses entreprises ukrainiennes, qui crée un certain nombre d'avantages (tels que la garantie de produits/services de haute qualité, la stabilité/durabilité des processus commerciaux, un niveau élevé de discipline, une spécialisation approfondie). et, par conséquent, le professionnalisme).
Mais une entreprise dotée d'une culture de type fonctionnel n'a pas le temps de réagir avec flexibilité aux changements de l'environnement externe ou à une concurrence accrue, au sens figuré, c'est une « chose en soi » ; Les personnes dans une telle organisation font bien face à un éventail de tâches opérationnelles à la fois clairement définies et limitées, alors qu'elles ne voient pas les processus commerciaux de manière holistique (marketing, finance, production, etc.) et ne connaissent pas bien leur client - externe ou interne. La base du profil de compétences est désir d'évolution professionnelle, d'implication, de directivité etc.
Dans une telle organisation, le système de motivation et d'incitation est strictement « centré » sur les cadres supérieurs, ici la « fidélité » des salariés (expérience professionnelle), la fidélité est encouragée, les compétences et l'assiduité sont valorisées, mais l'initiative est « punie ».
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Nous avons mis en œuvre un projet visant à créer un nouveau système de récompense et à développer un système d'évaluation périodique du personnel pour une entreprise ukrainienne. Les résultats du diagnostic de la culture d'entreprise ont montré une « fonctionnalité » assez élevée de cette organisation, qui se manifestait dans la durée de prise de décision aux différents niveaux, dans la vision étroite (strictement fonctionnelle) des salariés de leurs tâches et de leur place dans le structure des processus métier. Lors de l'évaluation à 360° des cadres intermédiaires, la plupart des participants ont eu du mal à évaluer différents aspects du travail de leurs collègues (par exemple, comment le chef du service voisin gère ses subordonnés, quelles méthodes de récompense il utilise, son implication dans l'atteinte des objectifs de l'entreprise, etc. .p.). Ces résultats s'expliquent non seulement par une résistance compréhensible à la procédure d'évaluation, mais aussi par le fait que les salariés ne savent vraiment pas ce qui se passe en dehors du cadre formel de leurs fonctions ! Cette entreprise se donne aujourd'hui pour tâche d'entrer sur les marchés internationaux avec un niveau de concurrence élevé, mais la culture d'entreprise de l'entreprise non seulement ne contribue pas à la mise en œuvre de tels plans stratégiques, mais elle les ralentit ! Cela ne peut se faire sans un changement du « paradigme culturel ». |
La culture de type « fonctionnel » se justifie dans l’armée, dans les entreprises monopolistiques naturelles ou dans une production particulièrement dangereuse, mais dans des conditions de concurrence c’est comme la mort ! Dans un environnement de libre marché, il est impossible de réussir sans se concentrer sur les objectifs ultimes, commun à toute l’équipe !
Par exemple, comment la fonction commerciale peut-elle satisfaire une commande client augmentée de manière inattendue si les services de production sont strictement orientés vers le plan ? L'orientation processus implique un travail d'équipe, où chacun souhaite travailler vers un résultat commun. Ensuite, les gens ne sont pas indifférents à ce qui se passe dans l'unité voisine et une « orientation client » se forme dans l'organisation.
Avec ce type de culture d’entreprise, les processus de gestion des ressources humaines doivent être différents. Il est notamment nécessaire de réorienter le profil de compétences du personnel : travail d'équipe, orientation client, communication. La compétition stimule tous les membres de l’équipe à apprendre constamment de nouvelles méthodes de travail et à maîtriser des connaissances transversales. L'accent lors du recrutement passe des exigences de connaissances particulières vers compétences générales(intelligence sociale). La culture doit stimuler l'obtention de résultats d'équipe (une prime basée sur les performances du département, de l'entreprise dans son ensemble), et le système d'évaluation doit être axé sur la détermination des réalisations de l'équipe. Un « audit » similaire devrait être réalisé pour chaque processus de gestion du personnel.
À un niveau de concurrence particulièrement élevé, le facteur temps devient un avantage significatif : l'entreprise doit non seulement satisfaire les besoins existants des clients, mais aussi les anticiper, devançant ses concurrents en améliorant la technologie, en réduisant les processus cycliques, en augmentant la vitesse de prise de décision et atteindre une plus grande efficacité. Souvent, une telle entreprise externalise des activités non essentielles afin d'augmenter sa rentabilité.
La tâche principale des employés d'une telle organisation est l'économie et l'utilisation efficace des ressources ; pensée créative, initiative, leadership, délégation d'autorité. Pour les postes de direction, il faut des managers-leaders qui ont développé des compétences telles que gestion du changement, initiative, flexibilité etc. Il est conseillé de récompenser la haute direction avec un niveau de revenus élevé et de rémunérer le reste des salariés au niveau de la médiane du marché (en fonction de la politique de l'entreprise et de ses capacités). C'est dans ces organisations que la présence de « talents d'entreprise » et d'« employés clés » devient l'avantage concurrentiel clé, et les facteurs de succès sont les programmes de « développement du leadership » et de « développement des talents ».
Le type de culture d'entreprise en réseau est caractéristique, par exemple, des sociétés de conseil, des entreprises de l'industrie du divertissement, des institutions financières, etc. La caractéristique clé de ces organisations est la création d'alliances stratégiques et de partenariats temporaires, la formation d'équipes de projet avec des experts externes.
La valeur principale d'une telle organisation réside dans les contacts et les relations, ce qui signifie que les employés doivent avoir les compétences suivantes : établir des relations, comprendre les besoins des clients etc. En même temps rôles employés (ici postes il n'y en a pas en tant que tel) peut changer dans chaque projet spécifique. Ces entreprises présentent les risques les plus élevés possibles, ce qui signifie que les employés doivent être capables de coordonner des changements constants et d'être innovateurs. Le système de récompense ici est strictement lié au résultat final.
Dans ces organisations, l'accent n'est pas mis sur la formation de leurs employés, mais sur l'attraction d'experts prêts à l'emploi du marché externe. Les processus RH fondamentaux visent à « fournir les bonnes personnes au bon moment ».
Bien entendu, il faut toujours se rappeler qu’il n’existe pas de « bonne » ou de « mauvaise » culture d’entreprise : il existe des cultures meilleures ou pires adaptées à une situation spécifique. Le désir de créer une culture organisationnelle « idéale » doit contribuer à la réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise et au développement durable des affaires, ce qui est impossible sans le développement des personnes.
Il est difficile de surestimer l’importance de l’influence de la culture organisationnelle (ou, comme on l’appelle désormais plus souvent, d’entreprise) sur la performance de l’entreprise. « Ce qui est bon et ce qui est mauvais » est compris différemment dans chaque équipe, mais l'expérience des organisations qui ont obtenu des succès significatifs démontre l'importance particulière des « actifs incorporels ».
Le style de fonctionnement de l’entreprise est influencé par de nombreux facteurs externes et internes, tels que l’activité des clients, les changements de législation et de technologie, les changements de stratégie, le raccourcissement du cycle économique, l’hétérogénéité de la main-d’œuvre et la diversité des modes de vie des personnes, mais le plus important reste concours. La culture d'entreprise est l'un des facteurs clés déterminant le succès d'une entreprise, c'est pourquoi les changements qui y sont apportés doivent être soigneusement analysés et planifiés. Les ressources allouées au développement de la culture ne sont pas des coûts, mais des investissements réfléchis.
Société de conseil internationale Groupe de foin travaille en Ukraine depuis sept ans. Durant cette période, elle a mis en œuvre de nombreux projets intéressants à grande échelle. Les défis auxquels sont confrontées nos entreprises clientes nécessitent généralement des transformations complexes. Pour construire, par exemple, un système de récompense plus efficace, plus équitable en interne et motivant ou un système d’évaluation et de développement du personnel, il ne suffit pas de changer les outils ou l’approche méthodologique. De telles transformations sont directement liées aux changements dans les façons de travailler et les mentalités, les règles de comportement et les relations entre les salariés. Par conséquent, nous commençons le plus souvent un projet par un diagnostic de la culture organisationnelle - ce « test décisif », grâce auquel de nombreux problèmes sont identifiés et des goulots d'étranglement apparaissent. Les données obtenues à la suite de l'analyse de l'efficacité de l'organisation et de l'identification de la culture cible aident les gestionnaires à intégrer tous les processus de gestion des ressources humaines. En conséquence, l’entreprise commence à soutenir les comportements des employés qui conduisent aux résultats souhaités.
Définissons le concept de base : culture organisationnelle comprend un ensemble de valeurs, de règles, de normes, de croyances, de traditions, de stéréotypes et de modèles de comportement (modèles) partagés par les employés d'une organisation donnée. En d’autres termes, la culture définit la façon dont nous travaillons, pensons et agissons au sein d’une entreprise. Dans toute communauté de personnes unies par des objectifs communs, leur propre façon de travailler se développe, que nous y prêtions attention ou que nous essayions de l'influencer d'une manière ou d'une autre.
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En 1998 Groupe de foin en collaboration avec le magazine Fortune, a mené une étude « Qu'est-ce qui différencie les 500 meilleures entreprises du monde des autres ? » ( Qu’est-ce qui rend les entreprises formidables ?) L'étude portait précisément sur les caractéristiques qui distinguent les entreprises prospères de toutes les autres. Les résultats ont montré qu’un facteur clé de succès est la capacité de l’organisation à attirer, développer et retenir les employés talentueux, qui, à son tour, est largement déterminée par la culture d’entreprise. Un facteur décisif pour l'efficacité d'une entreprise est la présence d'une « personne à la bonne place » à chaque poste de l'entreprise, et les raisons les plus courantes d'échec dans la mise en œuvre de la stratégie choisie (jusqu'à 70 % des cas) sont la sous-estimation de l'humain. facteur de risque, le manque de compétences des managers pour gérer le changement et/ou le manque de délégation de responsabilités et de pouvoirs. |
La création d’un système intégré de gestion du personnel (SGRH) moderne est actuellement considérée comme l’une des principales conditions de mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise ( schème). Dans le même temps, c'est la culture d'entreprise qui détermine en grande partie quelle sera la structure de l'organisation, ses principaux processus commerciaux, ses systèmes de sélection, de motivation, de développement, de rémunération, etc.
Schéma d'un système intégré de gestion du personnel
En règle générale, nous commençons à diagnostiquer la culture organisationnelle au niveau des cadres supérieurs. Pour déterminer le style de fonctionnement de l'entreprise, nous utilisons la méthode Modélisation de culture ciblée - C-Sort TM (« Modélisation de la culture cible »). Les managers se voient proposer un ensemble de « caractéristiques » de la culture de l’organisation, par exemple :
encouragement de l'équipe à travailler;
exécution inconditionnelle des décisions de votre leader ;
prévoir les changements dans l'environnement des affaires;
soutien à des points de vue alternatifs ;
gagner la confiance des clients, etc.
Selon votre vision individuelle existant Et voulu culture de l'organisation, les managers classent cet ensemble de caractéristiques (à l'aide d'une matrice spéciale Tri C). En d'autres termes, il leur est d'abord demandé de sélectionner des caractéristiques pour évaluer la situation « telle qu'elle est », puis - pour la situation « telle qu'elle devrait être ». La procédure de diagnostic pour chaque participant ne prend pas plus d'une heure et demie ; il existe également une option alternative : une étude en ligne.
Ensuite, les consultants effectuent une analyse quantitative et qualitative des données obtenues. Les résultats de l’enquête permettent :
« voir » visuellement la culture que l'organisation développe et encourage aujourd'hui ;
formuler les attentes des top managers concernant les priorités de développement de l’entreprise ;
comparer des diagrammes affichant les paramètres de la culture existante et souhaitée ;
mettre en évidence les caractéristiques les plus caractéristiques de la culture d’entreprise d’une organisation donnée et déterminer le degré de cohérence des opinions des participants sur chacune de ces caractéristiques ;
déterminer dans quelle mesure les différents types de culture se manifestent dans l'entreprise et évaluer dans quelle mesure ils contribuent à la mise en œuvre de la stratégie ;
identifier les objectifs des cadres supérieurs et évaluer le degré de leur coïncidence/divergence ;
comparer la perception de la culture d'entreprise par différents groupes d'employés, identifier les sous-cultures qui se développent dans certaines divisions structurelles.
Diagnostic par la méthode Tri C La MT permet d'obtenir des données précises sur tous les paramètres mesurés, ce qui est important puisque l'étude de qualités « intangibles » telles que la culture d'une organisation ou le potentiel d'une personne soulève toujours des doutes sur le degré d'objectivité et d'exactitude des informations reçues. Avec une bonne organisation de la collecte des données, cette méthode permet de neutraliser l'influence du facteur de désirabilité sociale dans les réponses.
Il est souvent important pour le chef d'entreprise et les RH d'analyser la manière dont chaque groupe d'employés perçoit son organisation et sa culture. Une description des sous-cultures des divisions individuelles est nécessaire afin de comprendre dans quelle mesure les actions de leurs dirigeants sont coordonnées dans le cadre de la mise en œuvre de la stratégie globale de l'entreprise. De plus, les participants reçoivent un feedback sur la façon dont chacun d’eux perçoit la culture de l’entreprise par rapport aux autres managers.
Sur la base de nombreuses années de recherche sur les cultures d’entreprise, nous avons identifié quatre types de culture organisationnelle :
1) fonctionnel ;
2) procédural ;
3) axé sur le temps ;
4) réseau.
En quoi ces cultures et, par conséquent, les organisations dans lesquelles elles dominent diffèrent-elles ?
Si nous parlons de la « phylogenèse » du développement culturel, il faut alors se rappeler que toute organisation (en tant qu'institution sociale) commence par la division du travail, c'est-à-dire par l'attribution de fonctions spécifiques à un poste spécifique. Il s'agit d'un comportement collectif fonctionnellement structuré - la division des responsabilités qui est caractéristique de nombreuses entreprises ukrainiennes, qui crée un certain nombre d'avantages (tels que la garantie de produits/services de haute qualité, la stabilité/durabilité des processus commerciaux, un niveau élevé de discipline, une spécialisation approfondie). et, par conséquent, le professionnalisme).
Mais une entreprise dotée d'une culture de type fonctionnel n'a pas le temps de réagir avec flexibilité aux changements de l'environnement externe ou à une concurrence accrue, au sens figuré, c'est une « chose en soi » ; Les personnes dans une telle organisation font bien face à un éventail de tâches opérationnelles à la fois clairement définies et limitées, alors qu'elles ne voient pas les processus commerciaux de manière holistique (marketing, finance, production, etc.) et ne connaissent pas bien leur client - externe ou interne. La base du profil de compétences est désir d'évolution professionnelle, d'implication, de directivité etc.
Dans une telle organisation, le système de motivation et d'incitation est strictement « centré » sur les cadres supérieurs, ici la « fidélité » des salariés (expérience professionnelle), la fidélité est encouragée, les compétences et l'assiduité sont valorisées, mais l'initiative est « punie ».
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Nous avons mis en œuvre un projet visant à créer un nouveau système de récompense et à développer un système d'évaluation périodique du personnel pour une entreprise ukrainienne. Les résultats du diagnostic de la culture d'entreprise ont montré une « fonctionnalité » assez élevée de cette organisation, qui se manifestait dans la durée de prise de décision aux différents niveaux, dans la vision étroite (strictement fonctionnelle) des salariés de leurs tâches et de leur place dans le structure des processus métier. Lors de l'évaluation à 360° des cadres intermédiaires, la plupart des participants ont eu du mal à évaluer différents aspects du travail de leurs collègues (par exemple, comment le chef du service voisin gère ses subordonnés, quelles méthodes de récompense il utilise, son implication dans l'atteinte des objectifs de l'entreprise, etc. .p.). Ces résultats s'expliquent non seulement par une résistance compréhensible à la procédure d'évaluation, mais aussi par le fait que les salariés ne savent vraiment pas ce qui se passe en dehors du cadre formel de leurs fonctions ! Cette entreprise se donne aujourd'hui pour tâche d'entrer sur les marchés internationaux avec un niveau de concurrence élevé, mais la culture d'entreprise de l'entreprise non seulement ne contribue pas à la mise en œuvre de tels plans stratégiques, mais elle les ralentit ! Cela ne peut se faire sans un changement du « paradigme culturel ». |
La culture de type « fonctionnel » se justifie dans l’armée, dans les entreprises monopolistiques naturelles ou dans une production particulièrement dangereuse, mais dans des conditions de concurrence c’est comme la mort ! Dans un environnement de libre marché, il est impossible de réussir sans se concentrer sur les objectifs ultimes, commun à toute l’équipe !
Par exemple, comment la fonction commerciale peut-elle satisfaire une commande client augmentée de manière inattendue si les services de production sont strictement orientés vers le plan ? L'orientation processus implique un travail d'équipe, où chacun souhaite travailler vers un résultat commun. Ensuite, les gens ne sont pas indifférents à ce qui se passe dans l'unité voisine et une « orientation client » se forme dans l'organisation.
Avec ce type de culture d’entreprise, les processus de gestion des ressources humaines doivent être différents. Il est notamment nécessaire de réorienter le profil de compétences du personnel : travail d'équipe, orientation client, communication. La compétition stimule tous les membres de l’équipe à apprendre constamment de nouvelles méthodes de travail et à maîtriser des connaissances transversales. L'accent lors du recrutement passe des exigences de connaissances particulières vers compétences générales(intelligence sociale). La culture doit stimuler l'obtention de résultats d'équipe (une prime basée sur les performances du département, de l'entreprise dans son ensemble), et le système d'évaluation doit être axé sur la détermination des réalisations de l'équipe. Un « audit » similaire devrait être réalisé pour chaque processus de gestion du personnel.
À un niveau de concurrence particulièrement élevé, le facteur temps devient un avantage significatif : l'entreprise doit non seulement satisfaire les besoins existants des clients, mais aussi les anticiper, devançant ses concurrents en améliorant la technologie, en réduisant les processus cycliques, en augmentant la vitesse de prise de décision et atteindre une plus grande efficacité. Souvent, une telle entreprise externalise des activités non essentielles afin d'augmenter sa rentabilité.
La tâche principale des employés d'une telle organisation est l'économie et l'utilisation efficace des ressources ; pensée créative, initiative, leadership, délégation d'autorité. Pour les postes de direction, il faut des managers-leaders qui ont développé des compétences telles que gestion du changement, initiative, flexibilité etc. Il est conseillé de récompenser la haute direction avec un niveau de revenus élevé et de rémunérer le reste des salariés au niveau de la médiane du marché (en fonction de la politique de l'entreprise et de ses capacités). C'est dans ces organisations que la présence de « talents d'entreprise » et d'« employés clés » devient l'avantage concurrentiel clé, et les facteurs de succès sont les programmes de « développement du leadership » et de « développement des talents ».
Le type de culture d'entreprise en réseau est caractéristique, par exemple, des sociétés de conseil, des entreprises de l'industrie du divertissement, des institutions financières, etc. La caractéristique clé de ces organisations est la création d'alliances stratégiques et de partenariats temporaires, la formation d'équipes de projet avec des experts externes.
La valeur principale d'une telle organisation réside dans les contacts et les relations, ce qui signifie que les employés doivent avoir les compétences suivantes : établir des relations, comprendre les besoins des clients etc. En même temps rôles employés (ici postes il n'y en a pas en tant que tel) peut changer dans chaque projet spécifique. Ces entreprises présentent les risques les plus élevés possibles, ce qui signifie que les employés doivent être capables de coordonner des changements constants et d'être innovateurs. Le système de récompense ici est strictement lié au résultat final.
Dans ces organisations, l'accent n'est pas mis sur la formation de leurs employés, mais sur l'attraction d'experts prêts à l'emploi du marché externe. Les processus RH fondamentaux visent à « fournir les bonnes personnes au bon moment ».
Bien entendu, il faut toujours se rappeler qu’il n’existe pas de « bonne » ou de « mauvaise » culture d’entreprise : il existe des cultures meilleures ou pires adaptées à une situation spécifique. Le désir de créer une culture organisationnelle « idéale » doit contribuer à la réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise et au développement durable des affaires, ce qui est impossible sans le développement des personnes.
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rédaction du magazine
44.Diagnostic de la culture organisationnelle : principes, étapes, méthodes, outils.
Culture organisationnelle (OK) – programmation collective des pensées des employés d'une organisation, qui distinguera les pensées des employés d'une organisation d'une autre. Tâches de diagnostic : description de l'état , prévoir la situation , rechercher des moyens de résoudre les problèmes actuels et potentiels
Étapes du diagnostic organisationnel (Développement d'un modèle de diagnostic, recueillir des informations sur l'état réel de l'organisation ( entretiens, questionnaires , tests de personnalité , observation , analyse de documents , analyse des données ) identification des facteurs causals, présentation des résultats du diagnostic)Outils de diagnostic organisationnel :Analyse comparative- analyse de l'expérience des autres, avec mise en œuvre des bonnes pratiques , Expertise, Analyse rétrospective, Surveillance des risques, Structuration du domaine problématique de l'organisation. 1) Méthodes : méthodes de phénoménologisation et de conceptualisation 2) ; nous permet de réaliser un travail préalable pour identifier les problématiques qui nous intéressent 3) méthodes de recherche et de diagnostic; 4observation, enquête, expérience, analyse. méthodes de traitement et d’interprétation traduction de nombres et de modèles en concepts et jugements.; 6) ) méthodes de correction et de thérapie; 7) ; vous permettent d’améliorer les compétences, les capacités et le comportement des personnes 5
45.Gestion de la culture organisationnelle : formation, maintien, changement.
) méthodes de motivation et de management méthodes de formation et de développement méthodes de conception et de créativité . 1. Objets et sujets d'attention, d'évaluation, de contrôle par les managers ; Réponse de la direction aux situations critiques et aux crises organisationnelles ;3. Modèle de rôle, éducation et formation ;4. Critères de détermination de la rémunération et du statut ;5. Critères d'embauche, de promotion et de licenciement ; 6. Symboles et rituels organisationnels. Méthodes pour changer la culture d'une organisation : - changement d'objets et de sujets d'attention de la part du manager ; - changement de style de gestion de crise ou de conflit ; - refonte des rôles et changement d'orientation des programmes de formation ; - changement de critères d'incitation ; changement dans les symboles et les rituels organisationnels. La phase préparatoire des changements comprend : - .
prise de conscience de la nécessité du changement - détermination des niveaux auxquels le changement se produit : individuel, groupe, départemental, organisationnel - et du degré probable de complexité auquel la mise en œuvre du changement sera associée - détermination des forces qui favorisent et contraignent ; changement organisationnel ; - détermination du degré probable de résistance, des causes possibles de cette résistance et des moyens de la surmonter ; - sélection d'une stratégie de changement appropriée dans le cadre de laquelle le changement peut être géré efficacement. Après avoir passé cette étape préparatoire, vous pouvez passer à la phase préparatoire. processus de changement - le programme de changement - et évaluer le succès de ce processus
Diagnostic de la motivation au travail du personnel
Chaque employé a des besoins, des valeurs et des motivations uniques qui doivent être pris en compte lors de l'élaboration du système de motivation de l'organisation. Pour les détecter, l'organisation réalise des diagnostics de la motivation au travail du personnel.
A la suite du diagnostic, le ratio des types de motivation de base est déterminé pour chaque salarié. En conséquence, tout le personnel peut être divisé en certaines catégories, qui montrent clairement des différences dans la motivation des employés.
La connaissance de la structure de la motivation au travail permettra aux managers de résoudre des problèmes difficiles de gestion des ressources humaines, tels que
Formation du personnel ;
Développement de types et de formes d'incitations, y compris l'optimisation de la rémunération du personnel ;
Formation des employés ;
Organisation du travail ;
Communication interne.
Les principaux objectifs du diagnostic de la motivation au travail :
1. Augmenter la contrôlabilité et la compétitivité de l'organisation.
3. Créer les conditions pour la mise en œuvre de la stratégie de l'organisation.
4. Augmentation de la productivité et de l'efficacité de l'organisation.
5. Augmentation de la fidélité et de la satisfaction du personnel.
Étapes du diagnostic de la motivation au travail :
1. Interrogatoire des managers et des salariés.
2. Traitement des données.
4. Préparation et présentation du rapport.
Culture organisationnelle- un ensemble de valeurs, symboles, croyances, modèles de comportement collectivement partagés par les membres de l'organisation. Réunit les cultures de différents départements, groupes et domaines d'activité en un tout. Remplit des fonctions de sécurité, d'intégration, de régulation, d'adaptation, d'orientation, de motivation, et forme également l'image de l'organisation. La culture organisationnelle est présente dans toute organisation et détermine son caractère unique et unique.
Objectifs du diagnostic de la culture organisationnelle :
1. Étudier les caractéristiques culturelles de l'organisation.
2. Identification des valeurs d'entreprise, des règles et des normes de comportement.
3. Évaluer les « écarts » culturels, en analysant l’adéquation entre la culture et la stratégie de l’entreprise.
Étapes du diagnostic de la culture organisationnelle :
1. Analyse des objectifs stratégiques et opérationnels de l'organisation.
2. Diagnostic des valeurs individuelles du personnel.
3. Diagnostic des valeurs organisationnelles de l'entreprise.
4. Établir un profil de culture organisationnelle.
5. Préparation d'un rapport et présentation des résultats du diagnostic aux dirigeants de l'entreprise.
Méthodes de diagnostic :
1. Entretien approfondi.
2. Enquête auprès du personnel.
3. Autodiagnostic collectif.
4. Observation diagnostique.
Questions de sécurité :
1. Définir les diagnostics organisationnels. Contenu des diagnostics organisationnels.
2. Énumérez les objectifs des diagnostics organisationnels.
3. Méthodes de diagnostic organisationnel.
4. Résultats des diagnostics organisationnels.
5. Qu'est-ce que la technologie de l'Assessment Center ?
6. Lister les principales procédures de diagnostic organisationnel.
ANNEXE 1
MODÈLE DE RÈGLEMENT DE DIVISION
J'AI APPROUVÉ
Directeur général adjoint
Nom et prénom
S. A. Lipatov écrit qu'il existe deux approches principales au problème du diagnostic et de l'étude du OK : idéographique (« compréhension », « interprétation »). Elle s'appuie sur l'utilisation de méthodes qualitatives, dont l'analyse documentaire, l'observation « ethnographique » participante, les entretiens approfondis, etc. ; Et formalisé (quantitatif), caractérisé par l'utilisation de divers questionnaires standardisés.
Parmi les outils formalisés populaires pour étudier l’OK, le concept de G. Halstead, évoqué ci-dessus, occupe une place particulière.
Un modèle de diagnostic très populaire développé sur la base du concept de R. Likert. Il croyait qu'une organisation se caractérise par cinq variables : la communication, la motivation, la prise de décision, le contrôle et la coordination. L’importance de ces variables dépend en grande partie de deux convictions fondamentales de la direction concernant la nature des travailleurs (ces croyances sont décrites par McGregor comme les théories X et Y). Likert a décrit quatre systèmes de base de style organisationnel (managérial), caractérisés par divers degrés de combinaison de styles autoritaires et démocratiques.
Selon E. Schein, pour diagnostiquer une organisation, une simple description de sa structure, de sa communication, de ses normes et de ses valeurs ne suffit pas. Le véritable paradigme organisationnel, selon Schein, est déterminé par la position que les membres de l'organisation adoptent sur les hypothèses de base suivantes :
Attitude envers la nature : comment les membres de l'organisation perçoivent-ils la relation de l'organisation avec son environnement - comme dominante, subordonnée, harmonieuse, ou sa tâche est-elle de trouver une niche appropriée ?
La nature de la réalité et de la vérité : règles linguistiques et comportementales qui déterminent ce qui est réel et ce qui ne l’est pas, qu’est-ce qu’un « fait » et comment la vérité est-elle déterminée ? La vérité est-elle découverte ? Quelles sont les notions de base du temps et de l’espace ?
Nature humaine : que signifie être humain et qu’est-ce qui est considéré comme intrinsèque ou fondamental ? L’homme est-il par nature bon, mauvais ou neutre ? L'existence humaine est-elle parfaite ?
La nature de l'activité humaine : qu'est-ce que cela signifie pour une personne de faire quelque chose de bien ? (basé sur les hypothèses évoquées ci-dessus sur la réalité de l’environnement et de la nature humaine). Cela signifie-t-il être actif, passif, en développement personnel, fataliste ou quoi ? Qu'est-ce qui fonctionne et qu'est-ce qui joue ?
La nature des relations humaines : qu’est-ce qui est considéré comme « juste » dans les relations entre les personnes ? La vie est-elle une sphère de coopération ou de compétition – individuelle, de groupe ou communautaire ? Sur quoi reposent les relations ?
E. Shane propose de révéler ces hypothèses inconscientes en étudiant l'histoire de l'organisation, en retraçant les méthodes par lesquelles elle a fait face aux problèmes d'adaptation externe et d'intégration interne. Dans le même temps, il estime que le véritable contrôle qualité d’une entreprise ne peut être décrit uniquement par des méthodes formalisées. Il s'oppose également aux recommandations magiques sur ce qu'il faut observer et quoi demander. Pour lui, décortiquer un paradigme organisationnel est une exploration conjointe avec les membres de l’organisation à travers des entretiens individuels et collectifs répétés.
Cependant, comme le notent A. Ksenikou et E. Furnham, l'intérêt accru pour le concept de OK a conduit au développement de divers questionnaires pour le mesurer. Pour des comparaisons systématiques des cultures de différentes organisations, des méthodes standardisées sont nécessaires permettant l'utilisation de méthodes statistiques. Ceci, bien sûr, conduit au fait qu'au lieu de considérer une culture holistique, les chercheurs concentrent leur attention sur les aspects les plus importants de la culture de leur point de vue. L’opérationnalisation la plus populaire de ce concept se présente sous la forme d’un ensemble de normes ou de valeurs comportementales. Leurs études sur l'assurance qualité d'une entreprise spécifique utilisent souvent une combinaison de méthodes qualitatives et quantitatives.
Psychosémiotique organisationnelle
Zakharova L.N. écrit que les méthodes de diagnostic de la culture organisationnelle, y compris la technique Cameron-Quinn, sont basées sur l'évaluation de la perception subjective de la culture organisationnelle par le personnel. Grâce à cette technique, vous pouvez voir à quel point les opinions des employés sont différentes, même au sein d'un même service. Cela se produit notamment en raison de l’absence réelle d’une culture unifiée, qui serait le ciment socio-psychologique de l’organisation. Ceci est à son tour une conséquence du fait que la culture organisationnelle fait rarement l'objet d'efforts ciblés de la part d'un manager. Habituellement, cela se développe spontanément.
Actuellement, une nouvelle direction scientifique, la psychosémiotique organisationnelle, connaît un développement important. L'attention des spécialistes dans le domaine de la psychosémiotique organisationnelle est dirigée vers l'identification des formes emblématiques d'organisation, leur interprétation et la prévision du développement. Les objets de l'analyse sémiotique organisationnelle sont des manifestations du comportement spontané et déterminé des participants au processus organisationnel, apparaissant à la fois sous l'influence des traditions et formées à la suite de décisions de gestion. Ces manifestations servent d’indices à ceux qui interagissent avec l’organisation. Il est possible de diagnostiquer et de gérer le développement du CO en fonction de ses manifestations dans divers aspects de la vie d’une organisation.
En utilisant l'approche psychosémiotique organisationnelle, il est possible d'obtenir les caractéristiques significatives des manifestations symboliques de la vie d'une entreprise, avec lesquelles il est tout à fait possible de travailler, en améliorant la culture de l'organisation dans le sens requis par la direction, en optimisant la influence motivante de OK à travers des panneaux sur le personnel. Les principales unités d'analyse traitées par la psychosémiotique organisationnelle sont les types de signes suivants :
Symptômes. Il s'agit d'un type de signe indiquant un problème contenu dans une organisation par des signes extérieurs. L'interprétation des symptômes organisationnels nécessite une certaine culture analytique de la part du responsable de l'organisation.
Signaux. Un signal est un signe rigidement attribué à un objet. En règle générale, cela s'applique aux processus dynamiques dans lesquels le résultat global dépend de l'enregistrement en temps opportun d'un état alarmant ou critique.
Signes indexicaux. Ce type de signe indique un objet sans être lui-même. En un sens, les porteurs de signes indexicaux sont les employés de l'organisation eux-mêmes aux yeux des personnes avec qui ils traitent au travail. L'apparence d'un employé, la façon dont il parle au téléphone et les modèles de comportement qu'il utilise déterminent en fin de compte l'attitude des clients potentiels envers l'organisation.
Des signes emblématiques. Selon W. Eco, les signes iconiques « reproduisent certaines conditions générales de perception à partir de leurs codes habituels, en rejetant certains stimuli qui, grâce à un code empiriquement établi, auraient la même signification que l’objet de l’image iconique ». Cela en fait notamment un outil publicitaire très efficace.
Symboles. Ce sont les signes les plus volumineux et les plus riches en informations, qui comprennent, par exemple, les marques et les marques. Ils portent une charge sémantique particulière, principalement parce que dans l'esprit d'un client potentiel de l'organisation, ce symbole représente l'ensemble de l'organisation dans son ensemble.
Les éléments de l'analyse sémiotique peuvent être considérés à la fois isolément et en combinaison avec d'autres signes, avec lesquels ils forment des textes intégraux pouvant être interprétés à l'aide de codes. Les complexes de signes (textes) qui entrent dans le champ d'attention de la psychosémiotique organisationnelle sont fixés aux niveaux suivants d'organisation des significations :
Image externe de l'organisation. Un ensemble d'idées sur une organisation à partir des biens et services qu'elle produit, des revues de ses activités, des publications dans la presse, etc.
Image interne. Manifestations des attitudes des employés envers leur organisation. Des panneaux « Club » (logos, badges, cartes de visite, T-shirts et cravates « griffés »), démontrant l'appartenance du salarié à son organisation.
Organisation de l'espace de travail. Démonstration d'une position distincte ou corporative d'un manager (un bureau séparé ou « cube » dans une salle commune), séparation ou association d'un manager avec des salariés ordinaires par le placement de mobilier, d'intérieur, etc.
Organisation du temps. Enregistrer l'histoire d'une organisation, retracer ses traditions et son style ou, à l'inverse, suivre la mode. Organisation de la journée de travail, dosage entre activités individuelles et collectives des salariés.
Langue et communication. Manifestations paradigmatiques (structurelles) et syntagmatiques (situationnelles) des caractéristiques communicatives verbales et non verbales de la communication dans une organisation. La présence ou l'absence d'un double standard de communication (langue pour le patron et langue pour le subordonné).
Stéréotypes comportementaux qui persistent dans une organisation malgré les changements dans les objectifs déclarés.
Sur la base de la lecture de ces signes, qui sont souvent combinés en systèmes intégraux, une interaction réussie peut être construite. L’organisation elle-même peut veiller à l’exactitude de son expression et au degré d’ouverture dont elle a besoin dans les signes de la psychosémiotique organisationnelle. C’est la régulation ciblée des influences motivantes de ces signes qui fait de la sémiotique organisationnelle une psychosémiotique. La culture organisationnelle occupe l'une des premières places en termes de facilité de manifestation symbolique d'une entreprise. En fonction de l’équilibre interne et de l’harmonie des processus organisationnels, qui dépendent de la stabilité des systèmes de valeurs de la direction, OK se manifeste sous l’une ou l’autre forme de signe.
Afin d'évaluer de manière fiable le CO par ses manifestations sémiotiques, vous devez apprendre à construire ses modèles de diagnostic basés sur l'identification de combinaisons d'un certain nombre de caractéristiques par lesquelles vous pouvez juger des systèmes de valeurs de gestion. Par exemple, les signes contenus dans l’environnement objet incluent la taille des bureaux et leur agencement, la conception du mobilier, etc.
La psychosémiotique organisationnelle étudie de manière approfondie les processus de communication dans une organisation. Dans ce cas, l'objet de la recherche psychosémiotique concerne les systèmes de signes qui assurent le comportement des salariés au sein de l'organisation.
La sémiotique organisationnelle est un outil efficace pour diagnostiquer le type et l'état de la culture organisationnelle, analyser et prédire sa dynamique.
