Особенности использования управляющей компании. Управляющая компания как единоличный исполнительный орган акционерного общества

В качестве единоличного исполнительного органа (ЕИО), обеспечивающего реализацию управленческих решений, законодательство предусматривает, во-первых, избрание (назначение) генерального директора (директора), во-вторых, передачу этих функций управляющей организации или управляющему. Мы не будем сравнивать такие варианты, как избрание (назначение) генерального директора и передачу соответствующих функций управляющему: в обоих случаях речь идет о физических лицах, только генеральный директор работает на основании трудового договора, а управляющий – в рамках гражданско-правовой сделки. Однако с точки зрения организации управления это не имеет принципиального значения. Ключевым различием является то, что в первом случае управление доверяется человеку, а во втором – компании.

В деловом сообществе пока не сложилось четкое понимание того, что представляет собой управляющая компания (УК). В общем случае деятельность управляющей компании регламентируется ст. 69 ФЗ от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах», ст. 33 и 42 ФЗ от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», ст. 3 ФЗ от 29 ноября 2001 г. № 156-ФЗ «Об инвестиционных фондах».

Управляющая компания – это юридическое лицо в форме АО или ООО, которое специализируется на осуществлении управленческих функций и имеет необходимые для этого ресурсы. Основной продукт управляющей компании – решение, направленное на достижение целей, поставленных заказчиком, в сложившихся условиях и с учетом имеющейся ресурсной базы. Здесь и проявляется основное преимущество управляющей компании перед человеком: она специализируется на принятии решений и имеет соответствующее обеспечение.

Управляющая компания, как правило, располагает необходимым штатом сотрудников, инфраструктурой (в том числе используемой эпизодически, но в разных проектах, за счет чего снижаются общие издержки). К инфраструктурным элементам могут быть отнесены консультанты и советники по определенным вопросам, органы и лица, помогающие принять решения в сложных или неоднозначных ситуациях и т. п. Причем, такие элементы «настроены» на выполнение конкретных задач и взаимодействие с определенными людьми, что повышает и оперативность, и эффективность работы. Специализация управляющей компании на управленческих функциях позволяет привлечь квалифицированных специалистов, не только подготовленных, но и «настроенных» на управление бизнесом. Возможность обмена опытом и профессионального роста, участие в различных проектах, налаженное информационное обеспечение способствуют поддержанию высокого уровня подготовки специалистов, задействованных в управлении объектами.

Помимо человеческих, управляющая компания имеет и другие нацеленные на оптимальную реализацию управленческих функций ресурсы, в том числе различные «ноу-хау», технологии принятия и реализации решений, налаженные связи с научными и экспертными организациями. Все это значительно снижает риски собственников, доверивших свой бизнес управляющей компании.

Управляющие компании могут специализироваться на конкретном бизнесе, но могут осуществлять управление предприятиями, работающими в различных секторах экономики (хотя тяготение к какой-то одной отрасли все равно прослеживается).

Специализация позволяет минимизировать издержки за счет использования единых управленческих технологий, показателей эффективности, приемов и методов контроля. Оборотной стороной этого преимущества становится, как правило, зависимость от выбранной модели, поэтому, если бизнес нового клиента не будет укладываться в рамки апробированной системы, то от него отсекут «все лишнее».

Управляющая компания более широкой специализации в большинстве случаев принимают во внимание индивидуальные особенности объекта, но это требует другой квалификации сотрудников, несколько иной ресурсной обеспеченности, наличия определенных технологий. В холдингах, имеющих диверсифицированные дочерние бизнесы, сотрудники подразделений, управляющих дочерними и зависимыми компаниями, вынуждены работать в аналогичных условиях. Подобные функции могут быть реализованы в специализированной компании и доступны не только крупным холдингам, но даже отдельным предпринимателям.

Как правило, деятельность управляющей компании организуется по проектному принципу. Причем, в управлении каждым проектом участвуют множество специалистов, сработанность которых обеспечивает не только качество, но и необходимую оперативность принятия решений в различных ситуациях, в том числе кризисных.

Сегодня управляющие компании часто решают вопросы, связанные с проблемой сохранения собственности, поэтому основным направлением их работы является юридическое сопровождение деятельности и корпоративных процедур. Примечательно, что даже простое упорядочение документов улучшает показатели работы организации-клиента, что свидетельствует о наличии значительных скрытых (в том числе от собственников) резервов повышения эффективности.

В случае управления бизнесом управляющие компании ре шают комплекс задач, направленных на достижение поставленных целей : от осуществления корпоративных процедур до обеспечения функционирования сантехники.

Безусловно, комплексное обслуживание – это не самый типичный вариант взаимодействия между управляющей компанией и клиентом. Как правило, речь идет о выполнении специальных функций: об осуществлении корпоративных процедур в процессе реформирования, о сохранении и защите собственности в период корпоративных войн и т. п. Однако потенциал управляющей компании значительно выше. В их задачи входят, в том числе:

Постановка систем управления при делегировании собственником полномочий. В этом случае управляющая компания, по сути, выступает в роли играющего тренера и, в конечном счете, передает топ-менеджеру налаженное управление;

Временная замена руководителя при возникновении каких-либо препятствий к выполнению им функций единоличного исполнительного органа;

Управление бизнесом в случае отхода собственника от дел;

Руководство дочерними и/или зависимыми компаниями холдинга. Это особенно целесообразно в случае их небольшого количества, когда нет смысла создавать специальную систему управления «дочками»; или при наличии непрофильных бизнесов, для руководства которыми не хочется отвлекать ресурсы холдинга;

Организация бизнеса «под ключ»;

Перепрофилирование существующего предприятия.

Список, конечно, далеко не исчерпывающий. Управляющая компания – это организация, специализирующаяся на управлении и способная решить значительное число профильных задач.

Помимо вышеперечисленных, можно выделить следующие задачи, к решению которых целесообразно привлекать управляющую компанию:

Осуществление корпоративных процедур при реорганизации компании в процессе ее приватизации;

Управление во время кризиса и в период корпоративных конфликтов, что целесообразно с точки зрения обеспечения безопасности бизнеса;

Управление имущественным комплексом объектов недвижимости.

Для минимизации рисков деятельности самой управляющей компании предусмотрены разные организационные механизмы. Например, формирование страховых фондов и иных инструментов страхования ответственности. Риски, связанные с принятием решений, фактически сводятся на нет организационными особенностями управляющей компании (квалификация и опыт персонала, наличие развитой инфраструктуры, использование специализированных методов принятия решений и т. п.). Некоторые риски могут быть основательно снижены еще на этапе заключения договора, другие – за счет организации грамотного документооборота и взаимодействия между исполнителем и заказчиком.

Управляющую компанию, как впрочем и генерального директора, выбирает собственник, и основным критерием выбора является доверие. Однако оно может быть вызвано как личной привязанностью владельца, так и профессионализмом кандидата (Здесь уместно будет вспомнить, что «хороший человек – это не профессия»).

Часто приходится слышать, что деловая репутация претендента значительно снижает риски собственника. Но чтобы этот инструмент хорошо работал, требуется соблюдение ряда условий. Прежде всего, речь идет о прозрачности деятельности, наличии «управленческой истории» потенциального руководителя, действенных этических регуляторах, о существовании некоторых общественных механизмов, то есть о тех условиях, которые в России еще не вполне развиты. Именно поэтому репутационные механизмы пока работают недостаточно эффективно. Наличие опыта успешно осуществленных проектов еще не означает, что потенциальный руководитель справится и со следующим.

Итак, сравнивая управляющую компанию с физическим лицом, выполняющим функции единоличного исполнительного органа, можно выявить следующие ее особенности:

Статус (юридическое лицо, имеющее уставный капитал, юридический адрес и др.);

Наличие специалистов различных направлений, собственной инфраструктуры, информационного обеспечения, налаженной системы повышения квалификации и обмена опытом и т. п.;

Управляющая компания не человек, что позволяет минимизировать риски, связанные с человеческим фактором: наличие процедур, обеспечивающих формирование оптимальных для каждого объекта управления стиля и стратегии управленческой деятельности, а также своевременное изменение их при необходимости;

Возможность обеспечить концентрацию ресурсов для быстрого и качественного выполнения поставленных задач.

Отметим, что одним из основных преимуществ управляющей компании является ее нечеловеческая природа, позволяющая, благодаря наличию определенных органов, процедур и технологий, компенсировать влияние человеческого фактора. Поэтому при выборе управляющей компании целесообразно убедиться в том, что свойства компании действительно позволяют ей реализовать это преимущество.

Специализированная организация практически в любом виде деятельности имеет потенциальные преимущества по сравнению с конкретным профессионалом, пусть даже экстракласса. Так как функциональный руководитель может позволить себе отстаивать интересы своего направления, при этом в каждом конкретном случае существуют достаточно четкие параметры оптимальности, но при отсутствии ясных, недвусмысленных критериев человек не сможет полностью абстрагироваться от своих личных предпочтений и склонностей.

По сути, принятие интегрированного управленческого решения – это не совсем «человеческая» работа. Руководитель должен приподняться над своим «я», перестав на некоторое время быть самим собой и превратившись в «лицо, принимающее решение». Подобная необходимость может привести к внутреннему конфликту, психологическому дискомфорту, стрессу. От топ-менеджера в этой ситуации потребуются либо «нечеловеческие» качества, либо специальная квалификационная и психологическая подготовка. Людей, реально способных на перевоплощение в «машину по принятию решений», очень мало. Именно поэтому сегодня достаточно много эффективных функциональных руководителей и так мало топ-менеджеров, готовых выполнять функции генерального директора.

Еще одним выходом в сложившейся ситуации является создание системы, позволяющей некоторому количеству людей выполнять задачу управления бизнесом. Для этого формируются специальные коллективные органы, разрабатываются особые процедуры, методы, инструменты. Однако данный процесс может занять значительное время, к тому же опять-таки потребуются люди, способные наполнить эти механизмы жизнью. Поэтому в качестве варианта решения проблемы привлекаются управляющие компании, где эти технологии уже сформированы. Управляющая компания, к тому же, меняет стиль управления в зависимости от возникающих задач и складывающихся условий деятельности. Причем использование определенных инструментов позволяет оперативно выявлять необходимость смены стиля и состава специалистов. Так, например, при возникновении кризисных ситуаций к управлению подключаются менеджеры, способные их «разрулить». Для этого в управляющей компании разработаны процедуры выявления кризисных ситуаций и привлечения нужных специалистов.

Первые российские управляющие компании (УК) «выросли из проектных команд по антикризисному управлению организацией холдингового типа» . Такие компании на первых порах использовались для консолидации собственности холдинга и управления имущественным комплексом. Как показала практика с помощью управляющей компании легче (по сравнению с действующими в холдинге механизмами управления) создать инструменты для осуществления контроля и обеспечить их функционирование. К таковым относятся:

Единая система планирования;

Централизованное управление финансами;

Единые стандарты деятельности.

Кроме того, за счет привлечения управляющей компании возможно снижение совокупных затрат дочерних компаний на выполнение управленческих функций по нескольким направлениям:

1. Минимизация дублирования управленческих функций наиболее актуальна для однопрофильных дочерних организаций, управление которыми требует выполнения одних и тех же работ (маркетинговые исследования, НИОКР, управление закупками, обучение специалистов, обеспечение качества и др.).

2. Эффект масштаба при организации централизованных закупок связан с углублением производственной специализации, обеспечением финансовой синергии за счет внутригруппового кредитования. Дополнительный экономический эффект может быть достигнут путем увеличения объемов закупок, которое, в свою очередь, обусловлено:

Снижением цен при централизованных закупках материалов и комплектующих, в том числе материалов для рекламных и маркетинговых целей;

Лучшими условиями кредитования при централизованной организации кредитных линий.

3. Постановка систем внутреннего контроля и аудита подразумевает использование в каждой из компаний холдинга единых, зарекомендовавших себя методов управленческого учета и внутреннего аудита позволяя добиться улучшения экономических результатов за счет сокращения избыточных расходов.

В итоге, создание управляющей компании позволяет разделить производство, торговый бизнес и управление холдингом, а также создать на основе центра управленческих затрат отдельное юридическое лицо. При этом договорной характер отношений между управляющей компанией и управляемыми дочерними компаниями создает предпосылки для эффективного распределения затрат на управление. Затраты на управление развитием холдинга должны включать, в числе прочего, издержки на управление каждой из дочерних компаний.

В качестве примера использования управляющей компании в процессе реформирования холдинга можно привести создание инженерных центров ЕЭС на базе проектных институтов энергетики. В данном случае полномочия единоличных исполнительных органов были переданы нескольким ключевым институтам – будущим корпоративным центрам единых инженерных центров (Уральского, Северо-западного, Южного, Сибирского, Поволжского и Дальневосточного). По мере формирования единой системы управления общества были присоединены к управляющей компании и преобразованы в филиалы инженерных центров. Целями привлечения управляющей компании являлось не только снижение экономических, технологических и социальных рисков, связанных с реорганизацией проектной деятельности, но и своевременное проведение всех мероприятий по реформированию институтов.

Помимо достижения заданных целей, передача полномочий единоличных исполнительных органов холдинга управляющей компании предоставляет акционерам холдинга ряд дополнительных преимуществ. Перечислим некоторые из них.

Централизация управления проектами реорганизации позволяет снижать риски переходного периода, а именно экономические, социальные и технологические риски, связанные с изменением существующей структуры холдинга. На управляющую компанию возлагаются планирование и проработка организационных, кадровых, правовых и финансовых аспектов преобразований; управление реализацией проектов; сопровождение или проведение отдельных мероприятий.

Наличие у руководства холдинга планов, связанных с дальнейшим расширением холдинга, увеличивает значимость управляющей компании как центра управления проектами реформирования. Накопленный опыт реорганизации бизнесов в дальнейшем будет способствовать повышению эффективности аналогичных проектов.

Наряду со снижением рисков реорганизации холдинга привлечение управляющей компании поможет решить ряд вопросов, связанных с изменением системы управления внутри каждой дочерний организации холдинга, таких как:

Усовершенствование организационных структур управляемых обществ;

Регламентация управленческих процессов;

Назначение на ключевые должности более компетентных (либо более лояльных) специалистов, руководителей;

Усовершенствование системы мотивации персонала (производственного, торгового, управленческого).

В качестве примера решения вышеперечисленных вопросов приведем создание управляющей компании ООО «ЕвразХолдинг», созданной в ноябре 1999 г. в рамках группы «ЕвразХолдинг», крупнейшего участника российского рынка черной металлургии. Значительная часть активов «ЕвразХолдинга» была приобретена им в процессе управления кризисными предприятиями. Управляя Кузнецким металлургическим комбинатом с декабря 1999 г. в период банкротства, «ЕвразХолдинг» приобрел его имущество в ходе конкурсного производства, создав на этой базе Новокузнецкий металлургический комбинат. Владельцем 68 % акций Западно-Сибирского металлургического комбината стал летом 2001 г. после размещения дополнительной эмиссии по закрытой подписке среди конкурсных кредиторов. В настоящее время «ЕвразХолдинг» осуществляет оперативное руководство Нижнетагильским, Западно-Сибирским и Кузнецким металлургическими комбинатами, Новосибирским металлургическим заводом им. Кузьмина, объединением «Кузнецкуголь», а также целым рядом других горнорудных и угольных компаний.

Для усиления контроля собственников над деятельностью (УК) следует, с одной стороны, «прикрепить» управляющую команду к бизнесу и стимулировать повышение эффективности производства и сбыта; с другой стороны, обеспечить ответственность управленцев за результаты их деятельности. Использование схемы привлечения управляющей компании как единоличного исполнительного органа позволяет внедрять лучший опыт управления во всех дочерних организациях холдинга, что дает возможность повысить эффективность работы управленческих подразделений .

Практика создания управляющей компании, подконтрольной ключевым акционерам, как единоличного исполнительного органа управления холдингом свидетельствует о необходимости проведения до начала структурных преобразований работ по следующим направлениям:

Разграничение полномочий исполнительного органа (управляющая компания) и органов корпоративного управления (советы директоров, наблюдательные советы, общие собрания акционеров);

Распределение функций и установление порядка взаимодействия между уровнями управления;

Проектирование организационной структуры и подготовка внутренней организационно-распорядительной документации управляющей компании, управляемых обществ;

Планирование финансовых потоков и обоснование системы взаиморасчетов управляющей компании и управляемых обществ; разработка схемы перевода персонала;

Обеспечение информационной поддержки по вопросам реформирования для персонала и контрагентов холдинга;

Дополнительные договоренности с акционерами по вопросам хозяйственной деятельности;

Подготовка договоров между управляющей компанией и управляемыми дочерними организациями (договоры о передаче полномочий и сервисные).

Кроме того, очень важно на этом этапе разработать комплексную программу управления изменениями, а также быть готовыми к быстрому принятию любых управленческих решений.

Необходимо подчеркнуть, что если ранее управляющие компании создавались для решения стратегических задач крайне редко, то в последнее время управляющие компании создаются для стратегического управления и координации деятельности всех предприятий холдинга, обеспечивая их собственным менеджментом.

По этому типу созданы управляющие компании в инвестиционно-строительных холдингах ЛенСпецСМУ, Петротрест и др.

Однако в практике управления холдингом есть и другие примеры, когда после выполнения антикризисных мер управляющая компания как единоличный орган управления упразднялась, а управленческие функции управляющей компании переходили к материнской компании во главе с генеральным директором . В таком случае управленческие решения разрабатываются правлением во главе с генеральным директором, являющимся единоличным исполнительным органом (ЕИО), обеспечивающим реализацию управленческих решений.

По мере естественного роста и развития бизнеса коммерческое предприятие рано или поздно сталкивается с вопросом упорядочения своей организационной структуры. Нередко это происходит на той стадии, когда существующий бизнес уже начинает терять управляемость или, как минимум, эффективность. Впрочем, наиболее дальновидные предприниматели задумываются о реорганизации заранее.

Как правило, речь идет о том, что из одного юридического лица, перерастающего свои естественные рамки, или из набора разрозненных организаций необходимо создать целостную холдинговую структуру. Холдинг – это вертикально интегрированное объединение юридических лиц, связанных между собой отношениями экономической субординации (обычно реализуемой через отношения владения). За счет такой субординации вся структура в целом управляема, но при этом есть возможность обеспечить относительную самостоятельность отдельных ее элементов, необходимую для экономически эффективной работы системы.

Если мы говорим о чисто отечественном предприятии, все элементы создаваемой структуры будут российскими организациями. Однако если в бизнесе присутствует зарубежный элемент (например, есть зарубежные поставщики, покупатели или владельцы), то возникает задача построения международной холдинговой структуры, то есть состоящей не только из российских, но и из зарубежных юридических лиц. В данной статье упор делается именно на международные холдинги. Функции как российских, так и зарубежных организаций могут быть самыми различными: производственные, сбытовые, маркетинговые, финансовые, наконец, собственно функции владения.

Задача, стоящая перед руководством реорганизуемого бизнеса, делится на две части: «спроектировать» холдинговую структуру, которую они хотели бы увидеть в результате реорганизации, а затем спланировать и реализовать мероприятия по превращению существующей структуры в желаемую. Отметим, что вторая задача бывает не менее сложна, чем первая: иной раз отношения владения между элементами возникшей в результате «естественной эволюции» структуры настолько запутаны, что никакой реорганизации система не подается в принципе. В этом случае остается последовать примеру Александра Македонского, разрубившего Гордиев узел: ликвидировать все существующие организации и на базе полученного имущества с нуля создать новые. Впрочем, в этой статье мы будем рассматривать в основном вопросы, относящиеся к первой стадии – стадии проектирования.

Цели и задачи

Прежде чем начать разработку структуры холдинга, совершенно необходимо абстрагироваться от текущих проблем бизнеса, какими бы серьезными они не были, и взглянуть на вопрос «с высоты птичьего полета». Это значит, что инициаторы реорганизации должны отчетливо сформулировать, в том числе для самих себя, цели и задачи, ради которых предпринимается реорганизация. Именно от определенных на этом этапе задач существенно зависит вся крупномасштабная структура будущего холдинга. Как правило, основными задачами, ради решения которых создается холдинг, являются следующие (все или некоторые из них).

Создание единой системы менеджмента и контроля.
Рациональная организация финансовых потоков.
Формализация отношений владения.
Обеспечение инвестиционной прозрачности.
Обеспечение защиты активов.
Оптимизация налогообложения.
Уменьшение затрат на содержание холдинговой структуры.

Естественной конечной целью является увеличение эффективности работы всей системы и, как следствие, повышение ее инвестиционной привлекательности, нередко с прицелом на привлечение стратегических инвесторов или на публичное размещение акций (IPO) в России или за рубежом.

Приоритеты и ограничения

Следует отметить, что перечисленные цели и задачи до некоторой степени противоречат друг другу. Так, соображения защиты активов могут наводить на мысль о создании максимально непрозрачной структуры владения. Однако меры по обеспечению конфиденциальности владения неизбежно ведут к размыванию контроля собственников над холдинговой структурой, а, кроме того, непрозрачность структуры владения пагубно сказывается на инвестиционной привлекательности холдинга. Соображения оптимизации налогообложения могут подталкивать к аккумулированию части прибыли холдинга в низконалоговых (офшорных) юрисдикциях. Однако при размещении акций холдинга на российских рынках инвесторов, безусловно, будет прежде всего интересовать прибыль именно российской холдинговой компании, а это делает вывод центров прибыли за рубеж нежелательным. Кроме того, чрезмерное увлечение налоговой оптимизацией чревато конфликтами с государственными органами, что, помимо прочих неприятностей, также ведет к снижению инвестиционной привлекательности. Наконец, проект холдинга, полностью устраивающий его создателей по функциональным параметрам, может оказаться слишком затратным для признания его экономически эффективным.

Таким образом, недостаточно лишь огласить список целей и задач. Необходимо определить их относительную приоритетность, чтобы было ясно, в какой степени допустимо решение одной из задач за счет частичного отказа от решения другой.

Помимо этого, обычно существуют те или иные ограничения на спектр возможных решений. Эти ограничения могут носить как объективный, так и субъективный характер. Скажем, создатели международного холдинга могут предпочесть ту или иную юрисдикцию для создания головной холдинговой компании в силу чисто имиджевых соображений (например, не Кипр, а Нидерланды).

Техническое задание

Обычно при создании сколько-нибудь масштабной холдинговой структуры дело не обходится без привлечения внешних консультантов. Для получения от консультантов внятных рекомендаций необходимо обеспечить понимание ими того, что именно от них требуется. Это значит, что заказчики (как правило, совместно с самими консультантами) должны составить «техническое задание» на консультационные работы, то есть, в данном случае, подробное описание требований и пожеланий к создаваемому холдингу. Впрочем, даже если разработка всей структуры осуществляется силами собственного юридического отдела, все равно чрезвычайно желательно иметь формализованную постановку решаемой задачи – хотя бы для того, чтобы убедиться, что руководство и юристы говорят на одном языке.

Такое техническое задание, помимо вышеупомянутого «взгляда с птичьего полета», должно содержать довольно детальную информацию о текущем состоянии дел холдинга и перспективах на будущее, а также о конкретных требованиях к создаваемой структуре в целом и к отдельным ее элементам. Так, чтобы спланировать оптимальную структуру финансовых потоков создаваемого холдинга, необходимо знать, хотя бы в общих чертах, каковы эти потоки сейчас: в связи с какими видами деятельности и от каких групп контрагентов поступают доходы, на какие нужды и в пользу каких поставщиков осуществляются расходы, какая часть прибыли идет на реинвестирование, какая часть распределяется в пользу владельцев, каковы объемы заимствований и т.п. Для уменьшения налогового бремени также надо вникнуть в суть ведущегося бизнеса, чтобы понять, какие механизмы законной налоговой минимизации применимы в данном случае. Для оптимизации управления и контроля необходимо разобраться, в какой степени центральное руководство намерено предоставить свободу действий руководителям отдельных подразделений холдинга (или наоборот, ограничить их полномочия). Для выработки оптимальной структуры владения надо знать, сколько владельцев у холдинга в настоящее время, каков характер взаимоотношений между ними (и каким он может стать в перспективе), планируется ли привлечение дополнительных инвесторов и на каких условиях. Для выработки механизмов защиты активов следует прежде всего определиться, от кого или от чего защищаться: от происков конкурентов, деструктивных действий миноритарных акционеров, необоснованных налоговых исков и т.д.

Лишь после ответа на такого рода вопросы появляется здоровая основа для начала работы по планированию собственно корпоративной структуры будущего холдинга, то есть определению того, из каких юридических лиц он будет состоять и какими отношениями эти лица будут связаны между собой.

В задании необходимо также отразить временной аспект, то есть предполагаемую динамику развития бизнеса (в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе): предполагаемое изменение финансовых потоков, смещение акцентов в приоритетах и т.д. Это позволит составить определенный временной график реорганизации.

Составные элементы

Любой холдинг составляется, в общем-то, из типовых элементов: разного рода юридических лиц, состоящих между собой в тех или иных отношениях (а именно, в отношениях владения и договорных). Выбор организационно-правовых форм таких юридических лиц в целом небогат. В России это лишь ООО, ЗАО и ОАО, для зарубежных элементов схемы разнообразие несколько большее: в зависимости от положений закона конкретных юрисдикций могут использоваться различные формы обществ (компаний, корпораций) или товариществ. Однако основные отличия состоят не в организационно-правовой форме, а в функциональном назначении того или иного элемента схемы. Пожалуй, к основным функциям подразделений типичного холдинга можно отнести следующие (для определенности предположим, что речь идет о производственном холдинге).

Производство.
Маркетинг.
Сбыт готовой продукции.
Снабжение сырьем и материалами.
Финансирование подразделений холдинга.
Владение акциями (долями) других организаций холдинга.
Владение интеллектуальной собственностью (и аккумулирование роялти).
Управление другими организациями холдинга.
Оказание услуг другим организациям холдинга (юридических, бухгалтерских, предоставление персонала и т.д.).

Естественно, различные функции могут в принципе совмещаться в одном элементе. Так, головная холдинговая компания, владеющая акциями других подразделений холдинга, может также выполнять функции финансирующей и управляющей компании. Производственная компания вполне может осуществлять также и расчеты с поставщиками и покупателями. Однако во многих случаях желательно разделить эти функции, разнеся их по разным элементам холдинга. Желательность такого разнесения может быть обусловлена управленческими соображениями (распределение ответственности), а также логистическими, налоговыми и др.

Центры ответственности

Структуру холдинга в корпоративном смысле (из каких юридических лиц он состоит) следует отличать от его организационной структуры в управленческом смысле. В этом последнем смысле элементарными ячейками холдинга являются не юридические лица, а так называемые центры ответственности. Под центром ответственности понимается организационная единица, возглавляемая менеджером (ответственным за ее деятельность). Часто эта организационная единица совпадает с юридическим лицом (тогда менеджер – это руководитель такого юридического лица), но не всегда. Так, один менеджер может контролировать деятельность сразу нескольких юридических лиц, лишь формально являющихся независимыми; тогда они составляют один центр ответственности. И, наоборот, в рамках одного юридического лица может сосуществовать несколько центров ответственности (например, несколько филиалов или подразделений), возглавляемых разными менеджерами.

Центры ответственности принято классифицировать по тем критериям, которые применяются для оценки эффективности деятельности соответствующих подразделений.

Центр доходов (подразделение, специализирующееся именно на извлечении дохода, например, отдел продаж; критерий эффективности – получаемый доход).
Центр расходов (подразделение, деятельность которого не предусматривает самостоятельного извлечения дохода, например, производственный цех; критерий эффективности – объем и качество работ).
Центр прибыли (хозрасчетное подразделение, самостоятельно отвечающие как за свои доходы, так и за расходы; критерий эффективности – полученная прибыль).
Центр инвестиций (иначе – венчур-центр, в частности, головная холдинговая компания является центром инвестиций; критерий эффективности – рентабельность инвестиций).

Следует осознавать некоторую условность данной классификации: ведь подразделение может выполнять сразу несколько функций; тогда деятельность его менеджера будет оцениваться не столь прямолинейно, а по тем или иным комплексным критериям. Более того, в современной теории управления бизнес-процесс нередко рассматривается как единое целое, без дробления предприятия на организационные единицы; тогда критерием эффективности выступает некая норма отклонения бизнес-процесса от заранее рассчитанного оптимума. Мы, однако, для простоты изложения будем пользоваться приведенной, пусть и несколько старомодной, классификацией.

Типовой проект

Несмотря на все сказанные выше слова о многообразии существующих целей и методов их достижения, корпоративная и организационная структура всех холдингов во многом подобна. Более того, можно даже представить себе некий идеальный «типовой проект» холдинга, имеющий более или менее универсальный характер. Это не значит, что данный проект подойдет абсолютно для всех, но он может стать отправной точкой, основой для «подгонки» под конкретную ситуацию. Разумеется, такой проект неизбежно носит «крупномасштабный» характер, то есть описывает структуру холдинга лишь в общих чертах. Детали же определяются спецификой именно данного бизнеса.

Попытаемся изобразить крупномасштабную структуру такого «идеального холдинга» в виде набора графических схем. Мы будем рассматривать не чисто российский, а международный холдинг, то есть состоящий не только из российских, но и зарубежных организаций.

Идеальный холдинг: структура владения

Сплошными линиями обозначены отношения владения: вышестоящий элемент владеет нижестоящим (его акциями, долями). Мы будем подразумевать, что вышестоящая компания владеет 100% акций (долей) нижестоящей (с некоторыми оговорками, см. ниже).

Характерными чертами нашего идеального холдинга являются следующие. Во-первых, функциональная специализация элементов холдинга. Под каждую задачу (производство, торговля, владение и т.д.) создается отдельная компания. Такой подход обуславливается как соображениями контроля (логично каждый крупный центр ответственности оформить как отдельное юридическое лицо, приведя тем самым в соответствие корпоративную и управленческую схемы холдинга), так и налоговыми (налоговая оптимизация нередко предполагает выбор организационно-правовой формы компании, системы ее налогообложения, а иногда даже страны ее инкорпорации, в зависимости именно от функционального назначения компании), а также требованиями защиты активов (при возможном банкротстве одной из организаций холдинга остальные не пострадают).

Во-вторых, древовидная структура владения. Это значит, что схема владения имеет форму «дерева» (перевернутого, если следовать нашему рисунку): из каждого узла схемы может исходить несколько «ветвей», оканчивающихся узлами, из которых, в свою очередь, могут исходить «ветви». Древовидная структура означает отсутствие циклов владения (когда компании взаимно владеют акциями друг друга) и «отдельно висящих» ветвей (без связи с остальными частями холдинга). При этом все имущественные интересы владельцев холдинга сосредоточены на самом верхнем уровне, то есть в головной холдинговой компании (в нашем примере – зарубежной), но не в отдельных подразделениях холдинга. Это так называемый принцип «единой акции».

Именно такая структура представляется оптимальной с точки зрения обеспечения сквозного контроля владельцев над всеми структурами холдинга (о вопросах контроля мы еще поговорим далее). Она же в наибольшей степени соответствует принципам прозрачности владения (что необходимо для инвестиционной привлекательности) и обеспечивает естественное урегулирование интересов всех совладельцев холдинга (на уровне уставных документов головной холдинговой компании).

Следует отметить, что реально существующие холдинги почти никогда не имеют идеальной древовидной структуры. Напротив, дочерние подразделения реального холдинга нередко связаны сложнейшей сетью отношений взаимного владения, во многих из них имеются доли миноритарных акционеров, независимых от холдинга и т.д. Причинами этого обычно являются разного рода исторические события и тактические соображения, но иногда и корыстные интересы менеджеров, не заинтересованных в прозрачности холдинга или установлении эффективного контроля владельцев над своей деятельностью. Такая запутанная структура владения чревата потерей управляемости и конфликтами внутри холдинга. Холдинг также становится более уязвим к атакам извне через иски миноритарных акционеров. Ввиду этого древовидную структуру холдинга стоит считать и в самом деле идеальной и не отклоняться от нее без достаточно серьезных на то причин. Правда, древовидность в абсолютном смысле обеспечить невозможно: по российскому Гражданскому кодексу, общество с единственным участником не может быть единственным участником другого общества. Таким образом, корпоративные цепочки со стопроцентным владением вообще неосуществимы (внутри РФ, по крайней мере). Эта проблема, конечно, легко решается путем введения в схему «технических» миноритариев, владеющих, например, одной акцией компании из тысячи. Важно, однако, чтобы этот миноритарный акционер не был независимым от руководства холдинга, так как он, несмотря на мизерную долю в капитале, получает вполне осязаемые возможности на деструктивные по отношению к холдингу в целом действия (в частности, по российскому законодательству именно такому независимому миноритарию обычно принадлежит право одобрения так называемых сделок с заинтересованностью).

Рассмотрим более подробно отдельные элементы приведенной схемы владения. Имущественную основу холдинга составляют его производственные активы, находящиеся в собственности отдельных производственных организаций. В случае многопрофильного холдинга (например, часть предприятий специализируется на строительстве, а часть – на машиностроении) целесообразно сгруппировать владение предприятиями каждого профиля в отдельном узле – субхолдинге, а не сосредотачивать акции всех организаций в собственности единой холдинговой компании. В особо сложных случаях может создаваться и более многоуровневая структура. Такая «многоэтажность» диктуется, помимо вышеупомянутых соображений контроля и прозрачности, еще и тем, что таким образом структурированный холдинг допускает безболезненное отчуждение части бизнеса путем простой продажи акций субхолдинга, а также привлечение внешнего инвестора в определенный сектор деятельности путем дополнительной эмиссии акций субхолдинга (хотя последнее и нежелательно, как обсуждалось выше, с точки зрения целостности контроля).

Типичным для производственных холдингов является создание отдельной торговой (сбытовой) организации. Осуществление сделок с внешним миром через специализированную организацию обусловлено не только соображениями распределения ответственности и контроля, но и потребностями управления финансовыми потоками. Применение метода трансфертного ценообразования в сделках между производственными предприятиями и торговой организацией является мощным средством перераспределения финансов в рамках холдинга (о налоговых аспектах этого метода мы поговорим далее)

Возможно, хотя и не обязательно, создание отдельной закупочной (снабженческой) организации, специализирующейся на закупках сырья и материалов для предприятий холдинга. В отношениях между этой организацией и производственными предприятиями также могут применяться трансфертные цены. Далее, нередко в рамках холдинга создается отдельная управляющая компания, берущая на себя функции исполнительного органа всех или некоторых организаций холдинга. Могут также создаваться сервисные организации для оказания тех или иных услуг другим предприятиям холдинга. Так, одна бухгалтерская компания может вести бухучет всех российских предприятий холдинга. За счет этого не только обеспечивается единообразие учета и повышается управляемость холдинга в целом, но и может быть достигнута серьезная экономия в расходах на бухгалтерию.

Головным элементом российской части схемы является российская холдинговая компания. Теоретически, можно было бы обойтись и без нее, передав акции (доли) всех российских подразделений непосредственно иностранной холдинговой компании. Однако, как правило, наличие в схеме российской холдинговой компании чрезвычайно желательно, причем сразу по нескольким причинам. Во-первых, налоговое законодательство РФ допускает безналоговую передачу средств от материнской компании к дочерней и наоборот (если доля в капитале составляет более 50%). Однако при передаче средств зарубежной материнской компании это правило не действует. Как следствие, древовидная структура холдинга позволяет передавать финансовые ресурсы в безналоговом режиме из любого российского элемента в любой другой российский элемент, но только если в схеме присутствует головная российская холдинговая компания. Во-вторых, наличие российской холдинговой компании консолидирует российские активы холдинга, что позволяет, например, привлекать кредиты от российских банков на более выгодных условиях.

Что касается зарубежной части холдинга, в принципе ее структура может быть весьма разнообразна, включая, например, зарубежные производственные компании и т.д. Однако для холдингов с российскими корнями более типично вынесение за рубеж лишь определенных вспомогательных функций. В частности, за рубежом часто создаются компании, обеспечивающие там закупку товаров (сырья, материалов) и сбыт продукции холдинга. Принцип их действия аналогичен принципу действия аналогичных российских подразделений. Кроме того, за рубежом часто создаются компании, обеспечивающие владение интеллектуальной собственностью холдинга (торговыми марками, патентами, авторскими правами), а также финансирующие компании, назначение которых – осуществлять финансирование российских предприятий холдинга через механизм займов. Страна инкорпорации зарубежных подразделений холдинга может быть выбрана со значительной долей произвола и часто определяется налоговыми соображениями.

Головным элементом зарубежной части холдинга является зарубежная холдинговая компания, владеющая акциями (долями) российской холдинговой компании. Необходимость создания иностранной холдинговой компании может обусловливаться различными факторами. Если у холдинга имеются серьезные зарубежные активы или существенная часть его бизнеса ведется за рубежом, то важнейшей функцией зарубежной холдинговой компании является консолидация всех активов холдинга, как российских, так и зарубежных. Если в холдинге участвует крупный зарубежный инвестор, для него может быть желательно, чтобы отношения между совладельцами бизнеса регулировались не российским корпоративным правом, не очень ему понятным, а корпоративным правом его родной страны или другой страны с близким законодательством. Впрочем, предпочесть зарубежное корпоративное право могут и российские совладельцы. Вспомним, например, что в свое время (1997 г.) для приватизации «Связьинвеста» был создан кипрский консорциум с участием как российских, так и западных инвесторов. Наконец, зарубежная холдинговая компания может, опосредуя владение акциями российских предприятий, решать задачи защиты активов или просто выполнять имиджевые функции.

Зарубежная холдинговая компания является конечным узлом всей холдинговой структуры; следующие за ней элементы (промежуточные инструменты владения) уже не являются подразделениями самого холдинга, а лишь опосредуют владение акциями его головной компании. Такими инструментами могут быть разного рода офшорные и неофшорные компании, трасты, фонды и т.д., на которые оформляются акции головной холдинговой компании, если по тем или иным причинам они не регистрируются на собственное имя конечного бенефициара – физического лица. В этом случае контроль над головной холдинговой компанией осуществляется бенефициарами через механизмы контроля над своими индивидуальными инструментами владения.

Идеальный холдинг: структура финансовых потоков

Стрелками обозначены основные финансовые потоки холдинга.

З – закупки у внешних поставщиков

ОУ – оплата услуг (управления и др.)

П – продажа продукции внешним потребителям

Р – роялти за использование интеллектуальной собственности

РВП – расчеты по внутренним поставкам (в рамках холдинга)

РП – распределение прибыли

Ф – финансирование

На схеме представлены как текущие финансовые операции (закупка сырья и материалов, продажа продукции, выплата роялти и др.), так и движения капитала (предоставление займов и вклады в уставный капитал).

Основой финансового благосостояния холдинга являются средства, получаемые от покупателей его продукции. Средства поступают на счета торговой организации (или торговых организаций) холдинга. Торговая организация приобретает реализуемую продукцию у производственных организаций холдинга; при этом расчеты по таким внутренним поставкам могут осуществляться по трансфертным ценам, за счет чего прибыль холдинга аккумулируется в торговой организации, откуда перечисляется в головную холдинговую компанию для дальнейшего использования. Российские торговые организации перечисляют прибыль в российскую холдинговую компанию, зарубежные – в зарубежную холдинговую компанию.

Аналогичным образом, закупка сырья и материалов осуществляется в нашей схеме через отдельные закупочные компании, также распределяющие свою прибыль в пользу головной холдинговой компании. Ей же распределяют свою прибыль (если таковая имеется) сервисные и управляющие компании. Производственные организации распределяют свою прибыль в пользу своих участников (профильные субхолдинги), от которых она поступает в головную российскую холдинговую компанию. Российские предприятия оплачивают услуги специализированных сервисных компаний холдинга, а также осуществляют лицензионные выплаты за использование интеллектуальной собственности (роялти).

Компания – владелец интеллектуальной собственности перечисляет свою прибыль головной зарубежной холдинговой компании.

Головная зарубежная холдинговая компания может осуществлять из полученных средств финансирование российской части холдинга. В силу налоговых соображений целесообразно осуществлять прямые вклады в капитал, а также пополнение фондов и т.п. от самой холдинговой компании, а финансирование в форме займов – через отдельную финансирующую компанию (или составную структуру из нескольких компаний).

Наконец, финальным аккордом становится распределение головной холдинговой компанией оставшейся в ее распоряжении прибыли (всей или части) в виде дивидендов своим акционерам. Если бенефициар владеет акциями через промежуточные структуры, у него есть выбор – получить деньги на собственные счета или временно оставить их на счетах промежуточных структур, что может иметь значение для его личного налогообложения.

Идеальный холдинг: структура налогообложения

Вопросы налогообложения и налоговой оптимизации операций холдинга чрезвычайно сложны и не могут быть рассмотрены здесь сколько-нибудь подробно. Мы приведем лишь схематическое изображение основных налоговых выплат международного холдинга. Российские организации холдинга уплачивают все российские налоги в обычном порядке: налог на прибыль, НДС, налог на имущество, ЕСН и т.д. Вопрос оптимизации налогообложения российской части холдинга должен рассматриваться в комплексе с общей оптимизацией финансовых потоков, при этом необходимо принимать в расчет некоторые специфические положения налогового законодательства РФ и позицию налоговых органов. Так, метод трансфертного ценообразования может, в принципе, служить не только для перераспределения финансов в рамках холдинга, как обсуждалось выше, но и для целей налоговой оптимизации. Однако при этом следует иметь в виду положения ст. 40 НК РФ, ограничивающие налоговые преимущества трансфертного ценообразования, а также концепцию «недобросовестного налогоплательщика» и печальную судьбу «ЮКОСа».

При перечислении средств за рубеж закон в определенных случаях предусматривает налогообложение доходов иностранных юридических лиц у источника выплаты. Это значит, что налог удерживает и перечисляет в бюджет российская организация – плательщик дохода. Так, при распределении дивидендов иностранной материнской компании российская организация удерживает из суммы платежа и перечисляет в бюджет налог у источника по ставке 15%. При перечислении за рубеж процентов по займам взимается налог у источника по ставке 20% (от суммы перечисляемых процентов). При перечислении роялти налог у источника также составляет 20%. Кроме того, перечисляемые за рубеж роялти облагаются НДС. Сумма НДС также удерживается из суммы платежа российской организацией, которая затем имеет право на соответствующий налоговый вычет. Ставки налогов у источника могут быть уменьшены налоговым соглашением, если таковое имеется у России со страной инкорпорации иностранной компании – получателя дохода. (На НДС положения налоговых соглашений не распространяются.)

Одно из наиболее выгодных налоговых соглашений Россия заключила с Кипром, чем не в последнюю очередь объясняется тот факт, что Кипр стал традиционной офшорной базой российского бизнеса. Это значит, что такие структуры, как головная холдинговая компания, финансирующая компания, компания по владению интеллектуальной собственностью нередко создаются на Кипре. Однако используются и другие варианты: Нидерланды, Люксембург, Дания и др.

В то же время торговые операции (в том числе расчеты по внутренним поставкам в рамках холдинга) не подлежат налогообложению у источника в России. Это значит, что в качестве торгово-закупочных компаний обычно могут использоваться компании из «классических» офшорных юрисдикций (Британские Виргинские острова и т.п.), поскольку нет необходимости в наличии налогового соглашения с РФ. При этом также следует иметь в виду «антитрансфертные» положения НК РФ (ст. 40).

Далее, сами иностранные компании подлежат налогообложению по законам страны своей регистрации. Для «классических» офшорных компаний это налогообложение нулевое, но для прочих зарубежных элементов схемы вопрос налогообложения заслуживает самого тщательного рассмотрения. Отметим, что во многих европейских юрисдикциях закон предоставляет холдинговым компаниям определенные льготы, а именно освобождение от налогообложения получаемых ими дивидендов и прироста капитала. Этим и обусловлено возможное использование таких компаний в качестве головного элемента холдинга.

А вот для компаний по владению интеллектуальной собственностью или занимающихся финансированием никаких льгот обычно не предусмотрено. В связи с этим остро стоит вопрос об оптимизации их налогообложения, для чего широко используются составные конструкции. Это значит, что прямоугольник на схеме может изображать не одно юридическое лицо, а ту или иную составную структуру: так, интеллектуальной собственностью может владеть компания на Нидерландских Антильских островах, но лицензии на использование интеллектуальной собственности будут выдаваться через специально созданную нидерландскую компанию (такая схема более рациональна с точки зрения налогообложения).

При распределении дивидендов иностранными компаниями своим акционерам в стране регистрации компании может, точно так же как и в России, взиматься налог у источника на дивиденды. Если при выплате дивидендов из одной налогооблагаемой страны в другую налогооблагаемую страну ставка налога у источника обычно снижается международным соглашением между этими странами, то при распределении дивидендов на разного рода офшорные структуры (в том числе на «промежуточные инструменты владения») вопрос минимизации налога у источника стоит чрезвычайно остро и не имеет однозначного решения. Так, дивиденды, распределяемые швейцарским холдингом своим акционерам – офшорным компаниям облагаются налогом у источника по ставке 35%.

Наконец, бенефициары холдинга, получающие доход от его структур, подлежат налогообложению на свои доходы по законодательству той страны, резидентами которой они являются. Так, в России налог на доходы физических лиц взимается, как известно, по ставке 13%, а если этот доход представляет собой дивиденды – 9%. Отметим, что законодательство многих развитых стран мира предусматривает возможность налогообложения в составе доходов резидентов даже нераспределенных (в виде дивидендов) доходов иностранных компаний, если последние контролируются этими резидентами. В России этого, однако, пока нет. Таким образом, облагаться налогом будет только сумма, фактически перечисленная бенефициару – россиянину (неважно, на российские или зарубежные счета).

Как видим, налицо довольно широкое поле действий для международного налогового планирования, то есть законной минимизации налогообложения зарубежной части холдинга. За счет правильного выбора юрисдикций для регистрации зарубежных компаний, перераспределения финансовых потоков между ними, а также использования составных структур можно, как правило, весьма существенно уменьшить возникающие налоговые потери.

Идеальный холдинг: организационная (управленческая) структура

Стрелками обозначены отношения контроля. В кружочках указан вид центра ответственности.

ЦД – центр доходов.

ЦР – центр расходов.

ЦП- центр прибыли.

ЦИ – центр инвестиций.

Как видим, структура контроля во многом повторяет структуру владения, хотя и не полностью. В принципе, идеология построения корпоративной структуры холдинга как раз и состояла в том, чтобы она в максимальной степени соответствовала управленческой структуре. Это позволяет естественным образом регулировать отношения между менеджментом различных уровней на основе корпоративного законодательства. Например, генеральный директор российской холдинговой компании, как законный представитель единственного акционера профильного субхолдинга, имеет право на назначение и смещение генерального директора последнего.

Однако при создании в рамках холдинга управляющей компании соответствие между корпоративной и управленческой структурами несколько нарушается. Управляющей компании передается контроль над всеми или частью подразделений холдинга, что может быть желательно по соображениям целостности и оперативности контроля. При этом она не является (точнее, не обязательно является) акционером или участником управляемых ею подразделений холдинга. Впрочем, по существу российский холдинг и управляющая компания составляют единый центр ответственности (его тип – центр инвестиций). Нередко сама холдинговая компания и является управляющей компанией, то есть отдельного юридического лица для выполнения данной функции не создается.

В конечном счете, вся созданная конструкция контролируется бенефициарами холдинга. Следует отметить, что чем более “многоэтажной” является структура холдинга, тем более опосредованным становится контроль, тем больше полномочий фактически достается менеджерам (российской части) холдинга. В частности, если на “верхнем этаже” присутствуют миноритарные акционеры, то их возможности по влиянию на содержательную часть бизнеса тем меньше, чем больше “этажей” у холдинга.

Доводка проекта

Рассмотренный типовой проект холдинга нуждается в дальнейшей доработке в зависимости от поставленных в конкретном случае задач. Собственно, именно в такой доводке и состоит задача консультантов по реструктурированию.

Прежде всего следует определиться с корпоративной структурой холдинга, то есть выкинуть лишние в данном случае элементы (например, не нужна финансирующая компания) или добавить недостающие (например, нужен еще один “этаж” субходдинговых компаний). Нужно также выбрать оптимальные организационно-правовые формы создаваемых юридических лиц, а для зарубежных компаний – также страну регистрации. На этой стадии важную роль играют соображения инвестиционной прозрачности и защиты активов.

Далее необходимо спланировать абсолютную величину финансовых потоков, исходя из специфики бизнеса, а также налоговых соображений. Здесь существует довольно значительная свобода маневра: так, прибыль холдинга может перераспределяться и через дивиденды, и через механизм трансфертного ценообразования. В общем виде данная проблема представляет собой сложнейшую задачу оптимизации, но в конкретных ситуациях она нередко имеет более или менее очевидные решения.

Наконец, важнейшую часть доработки проекта холдинга составляет создание его организационной (управленческой) схемы. Если крупномасштабная структура, изображенная на нашем рисунке, более или менее универсальна, то выработка “микроструктуры” управления – сугубо индивидуальная задача, решаемая в каждом случае отдельно, исходя из специфических условий и требований.

Задача создателей холдинга (или их консультантов) состоит в том, чтобы, варьируя свободными параметрами (относительные величины финансовых потоков, формы юридических лиц, положения их уставных документов и т.д.) добиться максимального соответствия всей конструкции заявленным к ней требованиям (целостность контроля, оптимизация налогообложения и т.д.).

Российская часть и зарубежная часть

Отметим существенные различия между задачами, решаемыми при “проектировании” российской и зарубежной частей холдинга. Если для российской части ключевыми соображениями являются, как правило, целостность контроля, оптимизация финансов и инвестиционная прозрачность, то в зарубежной части на первый план обычно выходят соображения формализации отношений владения и защиты активов, а также налоговые.

Так, одной из важнейших проблем разработки российской части холдинга является задача обеспечения контроля центрального руководства над действиями менеджеров более низких уровней (в частности, руководителей производственных организаций). В ее решении используются такие приемы, как ограничение полномочий руководителя уставными документами подразделения, назначение управляющей компании в качестве единоличного исполнительного органа подразделения (с выдачей доверенности фактическому руководителю) и др.

В разработке зарубежной части характерная проблема – выбор оптимальных юрисдикций для создания головной холдинговой компании и других зарубежных подразделений холдинга. Нередко этот выбор определяется чисто налоговыми соображениями (так, зарубежная торговая компания обычно создается в какой-либо “классической” офшорной зоне, а компания по владению интеллектуальной собственностью – в стране, имеющей выгодное налоговое соглашение с Россией). При выборе страны регистрации головной холдинговой компании немаловажное значение имеют особенности корпоративного законодательства данной страны, так как именно они регулируют отношения между владельцами холдинга, права миноритариев и т.п.

Заключение

В заключение еще раз подчеркнем, что рассмотренный “проект” холдинга не является полностью идеальным, а совмещает в себе различные “типы идеальности”. То есть в нем присутствуют инструменты, предназначенные для решения различных задач. Если в данном случае та или иная задача не стоит, присутствие инструмента ее решения может оказаться бесполезным или даже вредным для решения других задач. Так, инструменты, аккумулирующие прибыль в зарубежных структурах, снижают инвестиционную привлекательность российской части холдинга. Соответственно, к рассматриваемому проекту следует относиться сугубо творчески, как к поводу для размышлений, а не догме. Сделав эту оговорку, мы тем не менее возвращаемся к мысли, что рассмотренный эскиз-проект во многом универсален и представляет собой здоровую основу для начала работы над созданием международного холдинга. Доводку проекта до стадии технической документации (уставные документы подразделений холдинга, шаблоны договоров и т.п.) рекомендуется поручать специалистам.

Игорь Колтунов,
директор Консалтинговой фирмы
«Колтунов и партнеры»

Цели : оптимизировать корпоративную структуру группы юридических лиц путём образования управляющей компании.

Как действовать : определить перечень функций, которые должны быть переданы УК, изучить концепции её создания, провести мероприятия для снижения налоговых и других рисков.

Ключевой совет : если возникнет необходимость, не нужно бояться спорить с налоговиками, главное понять, какими правовыми документами и судебными решениями руководствоваться.

Игорь Колтунов
Кандидат экономических наук, доцент, член совета директоров ОАО «Институт микроэкономики» Минэкономразвития Росии, преподаватель Программы МВА Института бизнеса и делового администрирования Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, член Ассоциации независимых директоров, президент Нижегородской гильдии профессиональных консультантов, судья Третейского суда и член Коллегии медиаторов при Торгово-промышленной палате Нижегородской области.

В рамках своей работы финансовый директор может столкнуться с ситуацией, когда ему необходимо принять участие в процессе создания управляющей компании (далее – УК) для группы фирм. Рассмотрим особенности, которые следует учесть в ходе этого проекта¸ чтобы новая структура была эффективной и безопасной.

Механизмы образования

Конкретных способов создания управляющей компании множество, но все их можно свести к двум основным концепциям.

Концепция 1. Внесение в уставный капитал УК контрольных пакетов акций (долей участия) предприятий, входящих в группу. Приглашается независимый оценщик (п. 2 ст. 15 закона «Об ООО»). Он оценивает рыночную стоимость контрольных пакетов акций (долей участия в ООО) всех компаний, входящих в группу. УК создается в форме ООО, уставный капитал которого оплачивается пакетами акций и долями участия вышеназванных компаний. В результате УК становится основным контролирующим акционером (участником) фирм, входящих в группу, а её совладельцы – совладельцами УК. Их доли в уставном капитале УК будут зависеть от существовавшего ранее соотношения их долей в уставных капиталах компаний, входящих в группу, и от рыночной оценки каждого бизнеса. Размер уставного капитала УК в этом случае измеряется многими миллионами рублей. При помощи диспозитивных норм закона «Об ООО» для УК разрабатывается «хитрый» устав. В результате внешнему агрессивному инвестору практически невозможно «выдрать» контрольные пакеты, спрятанные в УК, и «откусить» часть её уставного капитала. То есть, став материнской компанией для всех бизнесов, входящих в группу, УК одновременно выполняет функцию надежного «сейфа». В то же время, если в группу входит ОАО (в старой редакции ГК РФ и закона «Об АО»), то при подобной реструктуризации могут возникнуть проблемы, связанные с применением главы XI.1 «Приобретение более 30 процентов акций открытого общества» закона «Об АО». Но вполне вероятно, что эти проблемы доживают последние дни (см. «Правовая неопределенность: как поступить»).

Правовая неопределенность: как поступить

С 1 сентября вступили в действие изменения в ГК РФ, согласно которым все хозяйственные общества теперь делятся на публичные и непубличные (ст. 66.3 ГК РФ). В то же время, соответствующие изменения в законах «Об АО» и «Об ООО» ещё не приняты. Есть основания предполагать, что в связи с изменением законодательства, для непубличных компаний (в том числе АО) вопросы и проблемы, касающиеся приобретения крупных пакетов акций, станут неактуальными, как это было всегда неактуально для ЗАО.

Кроме того, для собственников, которые захотят создать управляющую компанию и собрать все свои бизнесы в холдинговую структуру, но сомневаются, следует ли это делать именно сейчас, хочу дать несколько советов.

1. Можно смело учреждать УК в организационно-правовой форме ООО, учтя при разработке её устава новые нормы ГК РФ. Если внимательно проанализировать тот путь, по которому пошли законодатели, можно сделать вывод, что существенных изменений в законе «Об ООО» не будет.

2. Нормы в законах «Об АО» и «Об ООО» о передаче функций единоличного исполнительного органа коммерческой организации – управляющей компании – императивные. Следовательно, сделать это можно независимо от того, присутствуют ли соответствующие нормы в уставах АО и ООО. То есть передавать функции ЕИО управляющей компании можно, не меняя уставов управляемых обществ.

3. Оплата долей в уставном капитале УК (компании – «сейфа») акциями и долями в уставных капиталах фирм, входящих в группу, также не затрагивает их уставов и может осуществляться совершенно независимо от них.

Общий вывод можно сделать такой. Создавать и компанию-«сейф», и управляющую компанию (см. в статье пункт «Комбинированный вариант») можно уже сейчас в форме ООО. Но надо обязательно учесть при разработке их уставов новые нормы ГК РФ.

Что касается всех фирм, входящих в группу (в холдинг), то их уставы можно будет привести в соответствие с новыми нормами законодательства РФ после внесения соответствующих изменений в законы «Об АО» и «Об ООО».

После создания материнской компании во всех АО и ООО проводятся общие собрания акционеров (участников), на которых принимается решение о передаче функций единоличного исполнительного органа (далее – ЕИО) материнской компании – УК. Дополнительно УК можно передать ряд других управленческих функций (см. «Особенности передачи УК отдельных функций»). Между УК и фирмами, входящими в группу, заключаются соответствующие договоры. Созданная таким образом группа компаний характеризуется следующими признаками:

Контроль со стороны УК основан на владении акциями (долями участия) и на договоре о передаче управленческих функций;
существует многоуровневая система корпоративного управления (общее собрание, совет директоров, единоличный исполнительный орган, ревизионная комиссия), ключевую роль в которой теперь играет УК в качестве контролирующего акционера (участника);
управляющая компания и остальные компании аффилированы между собой и образуют единую группу лиц по закону «О защите конкуренции». Это накладывает определённые ограничения в соответствии с разделом V.1 Налогового кодекса РФ;
во взаимоотношениях между фирмами, входящими в группу, во многих случаях возникают признаки заинтересованности в сделке по законам «Об АО» и «Об ООО»;
присутствует высокая степень защищённости от внешнего агрессивного захвата;
собственники бизнеса получают свой «белый» доход в управляющей компании исключительно в виде дивидендов (если, конечно, они не работают в этой УК в качестве топ-менеджеров);
УК формирует доход из двух источников: дивиденды от контролируемых бизнесов (дочерних обществ) и плата по договорам за услуги управления.

Концепция 2. Учреждение УК самими компаниями, входящими в группу (либо их участниками – акционерами) с относительно небольшим размером уставного капитала, оплачиваемого денежными средствами. В этом случае УК не является материнской компанией. Она лишь осуществляет управление (как и в первом случае) на основании передачи ей функций ЕИО и других управленческих функций и заключения соответствующих договоров. Созданная таким образом группа компаний характеризуется следующими признаками:

Контроль со стороны УК основан только на договоре и не подкреплён системой участия (владения долями и акциями);
управление сводится исключительно к передаче функций ЕИО и обслуживающей инфраструктуры;
объединение в группу лиц происходит только по признаку договора, и аффилированность ограничена условиями договора;
во взаимоотношениях между фирмами, входящими в группу, легче уйти от заинтересованности в сделке;
договор на управление не защищает от внешнего агрессивного захвата.

Комбинированный вариант. Создаются две фирмы. Одна – материнская компания, сформированная из контрольных пакетов акций (долей участия), с огромным уставным капиталом. Это «сейф». Там два работника: директор и бухгалтер, которые сдают в ИФНС «нулевую» отчётность. Людей нет, финансовых потоков нет, рисков нет, всё «наглухо заперто». Другая фирма – УК с относительно небольшим уставным капиталом. Там – люди, компьютеры, договоры, финансовые потоки, риски. Но в случае форс-мажора отнимать там кредиторам или рейдерам попросту нечего. При такой схеме:

Собственники бизнеса получают доход из двух источников – дивиденды в материнской компании-«сейфе» и дивиденды в управляющей компании;
компания-«сейф» формирует свой доход из дивидендов дочерних фирм, входящих в группу, а управляющая компания – за счёт платы за услуги управления от тех же фирм.

Достаточно часто возникают вопросы, как объединить в холдинг компании, находящиеся на специальных налоговых режимах, доля участия в которых юридических лиц ограничена 25 процентами. Причем, ситуации бывают разные: «физики», владеющие свыше 75 процентов доли в уставном капитале, могут быть как реальными собственниками, так и подставными доверенными лицами. Чтобы не потерять контроль в такой ситуации целесообразно разработать «хитрые» эксклюзивные уставы, предусматривающие «кривое» голосование на общих собраниях участников (т.е. непропорциональное долям участия в уставном капитале) и «кривое» распределение прибыли. Но это тема отдельного самостоятельного исследования.

Особенности передачи УК отдельных функций

Можно выделить ряд основных функций УК по отношению к управляемому обществу. Среди них: стратегическое планирование; внутренний аудит и финансовый контроль; маркетинговые исследования и управление продажами; ценообразование; бизнес-планирование; бюджетирование; управление издержками; взаимодействие с органами власти и СМИ; юридическое обеспечение; корпоративное управление; организация закупок и хозяйственное обеспечение; обеспечение экономической и корпоративной безопасности.

Передача всех этих функций в УК обусловлена синергетическим эффектом. Например, можно иметь в десяти фирмах по одному юристу с зарплатой в 25 000 рублей, которые способны только проверить или составить типовой договор. А можно создать в управляющей компании юридический отдел с фондом зарплаты в 250 000 рублей и четырьмя-пятью высококвалифицированными юристами, которые и в арбитражном суде выступить не побоятся, и «хитрые» документы разработают. Это касается всех управленческих функций. Пример новой корпоративной структуры группы компаний, образовавшейся из приватизированного АО, схематично представлен на рисунке:

Пример корпоративной структуры с УК

В отдельных случаях можно оставить в компаниях самостоятельных директоров – ЕИО. Но если в УК будут переданы не только обслуживающие управленческие функции, но и функции ЕИО, то центральным, главным департаментом УК будет департамент управляющих директоров. В нём станут работать бывшие директора бизнес-единиц, переведённые на работу в УК. А руководить своими бизнес-единицами они будут на основании доверенности, выданной генеральным директором УК. В такой схеме есть определённые преимущества. Во-первых, пределы полномочий по доверенности можно варьировать, не меняя устава дочерней фирмы. Надо лишь помнить, что полномочия не могут быть шире, чем предоставляет устав. Во-вторых, при необходимости замены руководителя не нужно проводить корпоративную процедуру досрочного прекращения полномочий ЕИО. Достаточно отозвать доверенность и выдать её другому человеку.

При создании службы безопасности в УК есть определённые особенности. Если нужно обеспечить собственными силами не только экономическую и корпоративную безопасность, но и физическое прикрытие своих объектов, то необходимо создать частную охранную организацию – ЧОО (ст. 11 Закона РФ «О частной детективной и охранной деятельности в РФ»). Только в этом случае возможно в органах внутренних дел получить лицензию и вооружить своих охранников. В то же время ничто не мешает сделать директора ЧОО одновременно заместителем гендиректора УК по безопасности и подчинить ему отдел экономической безопасности, структурно входящий в УК.

Есть и ещё одно существенное финансовое преимущество при создании УК. Бизнес-единицы, образующие группу, как правило, существуют на общей системе налогообложения, поскольку имеют большие обороты и значительный входной НДС. УК, в которой есть только люди и оргтехника, а основные расходы – это расходы на заработную плату, целесообразно перевести на упрощённую систему налогообложения (далее – УСН) с уплатой налога с разницы «доходы минус расходы» (ст. 346.14 Налогового кодекса РФ). Расчёты показывают, что в рамках группы компаний можно получить значительную экономию.

Пример

В одной из московских корпораций в ходе подобной реструктуризации владение материнской компанией – «сейфом» было выведено за границу, а управление передано двум фирмам, находящимся на УСН. Дело в том, что одна фирма не укладывалась в лимит 60 000 000 рублей в год по УСН (управленческий аппарат был достаточно большой). Поэтому была создана УК, которой передали функции ЕИО и ещё несколько управленческих функций, а также консалтинговая компания, обеспечивающая остальные управленческие функции. Лимита в 120 000 000 рублей в год уже хватало.

Превентивные меры против налоговых рисков

При проведении подобных реструктуризаций бизнес оперирует, как правило, уже имеющимися материальными и человеческими ресурсами. Если бизнес-единицы были на общей системе налогообложения, а потом часть функций вместе с людьми была выведена на УСН, то совокупные налоги по группе компаний однозначно уменьшатся. А значит, с проверкой нагрянут сотрудники ИФНС. Им нужно будет доказать, что реструктуризация проведена для оптимизации управления (то есть предполагалось наличие разумных экономических или иных причин – деловой цели), а не для уменьшения налоговых отчислений.

Прежде всего, следует очень внимательно ознакомиться с двумя основополагающими документами: Постановлением Пленума ВАС РФ от 12 октября 2006 г. № 53 «Об оценке арбитражными судами обоснованности получения налогоплательщиком налоговой выгоды» и Письмом ФНС России от 31 октября 2013 г. № СА-4-9/19592 «О направлении обзора практики рассмотрения жалоб налогоплательщиков и налоговых споров судами по вопросам необоснованной налоговой выгоды». Руководствуясь этими документами, настоятельно рекомендую провести следующие мероприятия, чтобы максимально защитить от налоговых рисков созданную структуру.

Образованная УК должна сразу после создания выкупить у бизнес-единиц всю оргтехнику, офисную мебель и иное имущество, на котором будут работать её сотрудники. Теперь оно должно принадлежать УК и учитываться на её балансе.

Все договоры с поставщиками услуг связи (телефон, интернет) должны быть перезаключены на УК. Аналогично надо заключить договоры на охрану, освещение (поставить отдельные счётчики), вывоз мусора и др.

Если УК располагается в здании заводоуправления, принадлежащем основной производственной компании, надо заключить договор аренды помещения. Ставки должны соответствовать рыночным.

Стоимость управленческих услуг по договору не должна существенно (более чем на 20%) отличаться от рыночных цен на эти услуги. Для этого необходимо предварительно провести маркетинговое исследование рынка консалтинговых, юридических, аудиторских и иных управленческих услуг. Желательно иметь документальное подтверждение уровня рыночных цен.

УК не должна иметь один-единственный источник дохода. Надо заключить договоры на услуги управления со всеми бизнес-единицами группы, а если есть возможность – и со сторонними фирмами.

Важно крайне скрупулезно составлять ежемесячные акты выполненных работ. Деятельность сотрудников УК должна быть реальной и при проверке документально подтверждаемой.

При выстраивании внутренних взаимоотношений между фирмами, входящими в группу, следует также руководствоваться Письмом Минфина России от 16 августа 2013 г. № 03-01-18/33535 «О применении банками положений раздела V.1. Налогового кодекса».

В то же время, не так страшен чёрт, как его малюют. В пункте 4 Постановления Пленума ВАС РФ от 12.10.2006 № 53 указано, что «…возможность достижения того же экономического результата с меньшей налоговой выгодой, полученной налогоплательщиком путём совершения других предусмотренных или не запрещённых законом операций, не является основанием для признания налоговой выгоды необоснованной». Поэтому, если возникает такая необходимость, не нужно бояться спорить с налоговиками.

Пример:

Около 10 лет назад в одном из региональных мясокомбинатов (организационно-правовая форма – ОАО) наша фирма провела реструктуризацию бизнеса: контрольный пакет акций предприятия «спрятали» от рейдеров в ООО «Х» и передали этому обществу определённые управленческие функции. Туда же была принята на работу часть менеджмента комбината. Поскольку в данном случае удалось соблюсти требования главы 26.2 НК РФ, ООО было переведено на УСН. В результате совокупные налоги, уплачиваемые группой компаний, сократились. Тут же с проверкой нагрянули сотрудники ИФНС. Расчёт они представили предельно простой: разница между налогами, которые уплачивались по старой схеме, и налогами, которые стали уплачиваться теперь, квалифицировалась как уход от налогов, то есть недоплата, а также штраф в процентах от этой суммы. Генеральный директор (он же – основной совладелец бизнеса) собрал своих компаньонов – совет директоров. Получил подтверждение от финансового директора о том, что все налоги уплачиваются в необходимом объёме, а от представителя нашей фирмы – заверения в законности схемы реструктуризации. После этого приняли решение: «Будем бороться!». Поскольку обращение в областную налоговую инспекцию результата не дало, комбинат подал иск в арбитражный суд. В первой инстанции – в арбитражном суде Нижегородской области – комбинат проиграл. Причины носили субъективный характер, поэтому говорить о них не буду. В апелляционной инстанции (г. Владимир) иск был удовлетворён. В кассационной инстанции (Федеральный арбитражный суд Волго-Вятского округа) решение апелляционного суда было оставлено без изменения. Предполагалось, что дело уже решённое. Но ИФНС подала в Высший арбитражный суд. И ВАС РФ поставил в этом деле жирную точку: комбинат выиграл.

В России нет прецедентного права. Однако на решения федеральных арбитражных судов и, тем более, Высшего арбитражного суда, можно ссылаться в арбитражном процессе (Постановление Федерального арбитражного суда Волго-Вятского округа от 30 апреля 2009 г. по делу № А43-9061/2008-31-183, Определение Высшего Арбитражного Суда РФ от 10 сентября 2009 г. № 10800/09). Таким образом, если возникнет схожая ситуация, то указанными документами можно воспользоваться при выстраивании своей позиции в суде.

Группа компаний RBE один из крупнейших национальных операторов сервисных услуг, обеспечивающий полный комплекс эффективных и экономичных решений для управления непрофильными активами. RBE функционирует с 2004 года на всей территории РФ и за пределами страны. Предприятия группы RBE обеспечивают весь комплекс профессиональных услуг, ориентированных на рынки B2B и B2С. В структуре RBE развиваются направления * корпоративного и индустриального питания (dinner-com.ru) * событийного кейтеринга (rbecatering.ru) * клининга и технической эксплуатации объектов недвижимости,* строительства и девелопмента. В рамках RBE функционируют несколько сетевых концепций заведений общественного питания. Особое место в структуре RBE занимают направление обслуживания пассажиров на высокоскоростных поездах (esp-service.ru), а также первый российский высокотехнологический комплекс по производству готового питания в промышленных масштабах (ictn-spb.ru) В чем особенности Группы RBE? - Отличный кадровый потенциал В RBE приходят работать специалисты из корпораций с мировым именем. Для сотрудников работает система адаптации и наставничества, проводятся тренинги и семинары, помогающие повысить эффективность работы. RBE стабильно развивается и предоставляет своим сотрудникам возможности для профессионального и карьерного роста. - Нацеленность на результат Профессиональный менеджмент, структурированные и автоматизированные с учетом лучшего отечественного и международного опыта бизнес-процессы эти факторы позволяют RBE динамично развиваться и совершенствовать профессиональную экспертизу. Стремление к максимальной эффективности лежит в основе работы RBE. Лучший результат для клиента лучший результат для компании. - Отлаженный механизм взаимодействия с клиентами и партнерами Для того чтобы оперативно реагировать на ежедневные запросы рынка, в компании применяется мировой управленческий опыт, разработаны критерии оценки эффективности всех этапов деятельности. Такой подход создает идеальные условия для сотрудничества и позволяет исключить бюрократические проволочки. RBE ответственный участник национальной экономики, специализирующийся на оказании профессиональных услуг и сервисов коммерческим структурам, государственным и бюджетным организациям. Деятельность RBE обеспечивает развитие регионов России за счет создания рабочих мест и модернизации инфраструктуры. Структуры группы RBE придерживаются принципов добропорядочности в деловой практике. RBE последовательно следует принципам социальной ответственности, строя свою деятельность в полном соответствии с действующим законодательством РФ, поддерживая значимые социальные инициативы в рамках частно-государственного партнерства.

Большинство современных холдингов, даже небольших, имеют в своей структуре управляющую компанию. Она играет роль своеобразной штаб-квартиры, в которой принимаются наиболее важные решения, касающиеся стратегического развития компании, а иногда и оперативного управления. При создании управляющей компании следует четко представлять себе цели создания, структуру, а также специфику ее использования.

Термин «управляющая компания» в современной практике менеджмента применяется довольно широко (см. таблицу). Рассмотрим подробнее особенности использования управляющих компаний в российских условиях в разрезе представленной классификации.

Цель создания

Законодательно понятие «управляющая компания» определено только для целей управления имуществом в инвестиционных фондах, кредитных, лизинговых компаниях 1 и управления средствами негосударственных пенсионных фондов 2 . Именно эти компании занимаются управлением инвестиционными средствами.

Для этих целей под управляющей компанией понимается юридическое лицо, созданное в соответствии с законодательством РФ и имеющее лицензию на осуществление деятельности по управлению инвестиционными фондами, паевыми инвестиционными фондами и негосударственными пенсионными фондами. Впрочем, в нашей статье речь пойдет не об этих управляющих компаниях. Инвесторы, работающие с предприятиями реального сектора экономики, также создают такие компании для управления своими инвестициями. Это позволяет эффективно контролировать зависимые и дочерние предприятия, а также рассматривать их как отдельный инвестиционный проект. Именно об управляющих компаниях в реальных холдингах и пойдет речь. При этом если предприятия приобретаются на долгосрочную перспективу, не с целью перепродажи, и передаются под контроль управляющей компании, то нужно уже говорить о создании управляющей компании для управления холдингом. Это наиболее распространенная сегодня цель использования управляющих компаний. Функции и формы управляющей компании определяются спецификой работы холдинга и теми целями, которые ставят перед собой собственники бизнеса. Управляющая компания позволяет оперативно контролировать деятельность предприятий, входящих в холдинговую структуру, в частности отслеживать финансовые потоки и расходы, оптимизировать процесс взаимодействия предприятий друг с другом внутри холдинга, а также принимать эффективные управленческие решения. Иногда управляющая компания в холдинге выполняет ряд общекорпоративных функций (финансовое управление, маркетинг, снабжение, сбыт), что позволяет сэкономить на количестве сотрудников, осуществляющих эти функции отдельно по каждому предприятию группы.

Управляющая компания также может быть создана для использования в целях альтернативного участия партнеров в бизнесе в случае, если они напрямую не могут или не хотят быть собственниками бизнеса, но желают его контролировать и принимать участие в управлении.

Личный опыт Денис Иванов
Генеральный директор ЗАО «Финансовый резерв» (г. Москва)
В одном из региональных бизнес-проектов компании «Роснефтегазстрой» (в которой я работал ранее) в качестве партнера выступала администрация области. Она не могла финансировать проект, но хотела участвовать в управлении. Как обеспечить интересы администрации, не дав ей должного объема акций производственного предприятия? Мы создали управляющую компанию, где администрация имела «блокирующий пакет» акций и таким образом участвовала вместе с нами в управлении бизнесом. Но при этом она не участвует в прибыли производственного предприятия, а в случае продажи его акций или ликвидации не будет участвовать в разделе имущества.

Отношение к объекту управления

Для управления бизнесом можно создать аффилированную управляющую компанию или привлечь специализированную внешнюю организацию, никак не связанную с управляемыми предприятиями, а также их учредителями или руководством. Выбор той или иной формы управления зависит от специфики бизнеса и целей, которые преследуют собственники.

Обычно аффилированная управляющая компания является материнской компанией в холдинге и осуществляет свою управленческую деятельность на основании устава. Это чревато тем, что в критических ситуациях именно материнская компания, в которой, как правило, сосредоточены основные активы холдинга, будет нести риск ответственности за неэффективное управление перед акционерами дочерних предприятий, а также, возможно, налоговую ответственность перед дочерними компаниями. На практике иногда создается формально независимое предприятие, но по сути аффилированное, которое осуществляет функции управления и объединено с другими предприятиями группы договорами управления 3 .

Личный опыт
Александр Молотников
Вице-президент, руководитель департамента правового сопровождения сделок ООО «ГК «Вердикт» (г. Владимир)
По законодательству управляющая компания несет ответственность за убытки, причиненные управляемому обществу 4 (в данном случае дочернему предприятию). Если в капитале дочернего предприятия, помимо материнской компании, участвуют другие лица, то любой миноритарный акционер, обладающий не менее чем 1% акций, может предъявить материнской компании холдинга иск о возмещении убытков. Такая ситуация может сложиться, например, в случае, если материнская компания в своих интересах примет решение «обанкротить» одно из своих дочерних предприятий.

В последнее время широкое распространение на рынке услуг получили компании, занимающиеся «управлением» профессионально. Такие предприятия декларируют, что в их штате подобраны специалисты-управленцы с большим опытом и знаниями в различных отраслях и регионах. Привлечение такой компании может быть выгодно, в частности, для управления инвестиционными проектами, о которых упоминалось ранее.

Налоговая ответственность управляющей компании

В соответствии с п. 1 ст. 27 НК РФ «законными представителями налогоплательщика-организации признаются лица, уполномоченные представлять указанную организацию на основании закона или ее учредительных документов». Управляющая компания вправе платить налоги (из средств управляемого предприятия) и представлять налоговую отчетность от его имени, а также совершать другие предусмотренные налоговым законодательством действия. При этом подписывать налоговую отчетность будет руководитель управляющей компании.

Следует иметь в виду, что действия (бездействие) управляющей компании как законного представителя управляемого предприятия могут быть признаны действиями (бездействием) этого предприятия 5 . Поэтому ответственность за налоговые правонарушения, допущенные в период действия договора управления, возлагается на управляемое предприятие. Например, при начислении пеней и штрафов, управляемое предприятие вправе взыскать убытки с управляющей компании, если будет установлена виновность ее действий (бездействия) 6 .

Личный опыт
Денис Иванов
Мы пробовали управлять проектами с использованием как своей, так и внешней управляющей компании. Внешняя компания, как правило, должна специализироваться на каком-то определенном виде бизнеса. Потому что, когда в управление передается разный бизнес, например строительство и сельское хозяйство, неспециализированная управляющая компания может с этой задачей не справиться. Ведь стиль управления зависит от производственного процесса, оборачиваемости средств. И работа строится совершенно по-разному в зависимости от сроков оборачиваемости средств (5 дней, 40 дней или же 3 года).
Иван Дуданов
председатель совета директоров управляющей компании «Сельхозинвест» (г. Калининград)
У нас был опыт управления внешними предприятиями, не являющимися нашими дочерними структурами. На мой взгляд, средний срок, на который имеет смысл заключать договор управления, должен составлять пять лет. Дело в том, что компании, передаваемые в управление, нередко находятся в плачевном состоянии, и требуется время, чтобы исправить текущее положение дел. Заключению договора оказания услуг управления предшествовало проведение всестороннего анализа предприятия. Это было необходимо для того, чтобы четко определить результаты, которые должны быть достигнуты управляющей компанией. К примеру, мы провели обследование предприятия, которое показало следующее. На момент заключения договора предприятие дает 100 тыс. долл. США прибыли в год, а при грамотном управлении эту цифру можно увеличить до 300 тыс. долл. США. Вознаграждение управляющей компании в нашем случае включало стабильные выплаты и процент от увеличения объема прибыли.

Внешнюю управляющую компанию выгодно использовать и в том случае, если нужно ограничить степень влияния на управление партнера по бизнесу. Можно сообща определить стратегический план и бюджет, который будет исполнять управляющая компания, при этом ни один из партнеров не будет вмешиваться в оперативное управление бизнесом.

Номинальная или реальная управляющая компания

Реальную управляющую компанию можно рассматривать как способ юридического оформления отношений между собственниками бизнеса и управляющими. Так, при покупке предприятий в регионах инвесторы нередко сталкиваются с проблемой выстраивания взаимоотношений с местным менеджментом. Иногда невозможно и нецелесообразно менять местного директора, который имеет собственные акции и влияние на коллектив, полезные связи с местной администрацией и налоговыми органами. В то же время такой менеджер не всегда принимает экономически правильные решения. В этой ситуации руководителя можно включить в штат управляющей компании, что позволит несколько ослабить его влияние на предприятии и в случае необходимости — отстранить от управления (без дорогостоящей и трудоемкой процедуры собрания акционеров).

Личный опыт
Денис Иванов
В такой ситуации действительно важно, что функции исполнительного органа выполняет не какая-то персона, а управляющая компания - юридическое лицо. У компании «Роснефтегазстрой» было совместное предприятие с немецкими партнерами, которое управлялось по такому же принципу. Немецкие партнеры внесли в компанию оборудование и не покидают пределов Германии. И провести внеочередное общее собрание акционеров, например, для того чтобы сменить местного директора, было весьма проблематично.
Наличие же управляющей компании позволило без проведения общего собрания на совместном предприятии фактически поменять директора, потому что в уставе предприятия было написано, что функции исполнительного органа выполняет управляющая компания (юридическое лицо). Директор этой компании назначается ее акционерами, состав которых отличается от состава акционеров совместного предприятия, а процедуры принятия решений проще и оперативнее.

Номинальная управляющая компания создается в том случае, когда реальные собственники по каким-то причинам хотят скрыть свое участие в управлении бизнесом. Такая компания, как правило, регистрируется на номинальных владельцев, чтобы завуалировать взаимосвязь между ними и реальными собственниками бизнеса. Также номинальная управляющая компания позволяет получить некоторые налоговые преимущества или обойти ряд правовых ограничений. Для этих целей номинальные управляющие компании часто регистрируются в зонах льготного налогообложения (офaшорах).

В отличие от номинальной управляющей компании, создание которой бессмысленно без должного юридического оформления, взаимосвязь реальной управляющей компании и подконтрольных ей предприятий иногда никак не зарегистрирована. Сотрудники, входящие в состав организованной таким образом управляющей компании, числятся в штате предприятий, переданных в управление. Создание управляющей компании без образования юридического лица целесообразно только в том случае, если она формируется как реальный орган управления предприятиями холдинга, который полностью подконтролен собственникам бизнеса. Такой подход позволяет создать эффективный инструмент управления и избежать издержек, связанных с образованием и работой нового юридического лица (регистрация, ведение бухгалтерского учета и т. д.).

Структура управляющей компании

Структура управляющей компании холдинга зависит от тех функций, которые переданы в ее компетенцию, а также от масштабов и количества подконтрольных ей предприятий. На основе опроса финансовых руководителей холдинговых компаний, а также анализа доступных бизнес-кейсов можно выделить две типичные структуры управляющих компаний (см. рисунок).

В первом случае (рисунок «а») управляющая компания берет на себя выполнение наибольшего количества функций, непосредственно не связанных с производством: маркетинг, финансы (включая бухгалтерский и налоговый учет), юридическое сопровождение, документооборот, административно-управленческие функции. Вспомогательные и непрофильные подразделения также входят в состав управляющей компании. Управляемые компании выполняют, в основном, производственные функции. Если в процессе развития предприятия появляется возможность выделить вспомогательное или непрофильное подразделение в качестве самостоятельного предприятия, то оно выделяется из состава управляющей компании. Критерием для такого выделения может быть возможность подразделения самостоятельно оказывать услуги на рынке.

Положительными сторонами этой структуры является то, что управляющая компания имеет возможность полностью контролировать имущество холдинга, денежные потоки; упрощается контроль за соблюдением корпоративных стандартов, сокращается штат административных работников.

Такая структура может быть эффективна, когда в состав холдинга входит несколько малых и средних предприятий с небольшой территориальной удаленностью друг от друга и от управляющей компании. Однако если холдинг имеет сложную структуру (состоит из нескольких холдингов или крупных компаний), или предприятия, входящие в его состав, значительно удалены друг от друга, то полное централизованное управление становится негибким, решения принимаются слишком долго и в процессе доведения до исполнителя могут значительно искажаться.

Во втором случае (рисунок «б») управляющая компания осуществляет только ряд функций, связанных с управлением холдингом. К ним могут относиться методическое руководство, стратегическое планирование, существенные инвестиции, контроль финансовых результатов, разработка корпоративных стандартов и другие.

Рисунок. Структура управляющей компании

Все остальные функции выполняются непосредственно на управляемом предприятии. Такая управляющая компания бывает эффективна, если в состав холдинга входят крупные предприятия со сложной внутренней структурой, если виды бизнеса предприятий в составе холдинга значительно отличаются друг от друга или же если предприятия значительно удалены друг от друга. При такой структуре управляющей компании бывает трудно контролировать «корпоративность» предприятий, так как сотрудники управляемых предприятий перестают ассоциировать предприятие, в котором они работают, с частью группы и считают его самостоятельным.

Личный опыт
Пётр Феоктистов
Генеральный директор компании Molten (г. Москва)
К преимуществам использования управляющей компании как органа стратегического управления можно отнести следующее. С одной стороны, управляющая компания получает возможность осуществлять перераспределение ресурсов в рамках холдинга, а с другой — подконтрольные предприятия сохраняют необходимую и достаточную долю самостоятельности в принятии решений. Другими словами, управляющая компания не вмешивается в оперативную деятельность предприятия.
Ольга Кузьмина
Начальник финансового отдела ООО «Управляющая компания «Лекс» (г. Тюмень)
Важнейший элемент в системе управления финансами - это финансовое планирование, которое включает бюджетное планирование деятельности каждого управляемого общества и сводное бюджетное планирование по всем таким обществам. Точечный контроль исполнения установленных бюджетов осуществляет совет директоров. Текущий постатейный контроль исполнения бюджетов выполняется финансовым директором управляющей компании. Он визирует все платежи, осуществляемые управляемыми обществами.
Иван Дуданов
В структуре управляющей компании можно выделить следующие основные блоки: отраслевые департаменты, финансовая служба, служба безопасности, юридическая служба. Отраслевой департамент осуществляет непосредственное управление деятельностью подконтрольных предприятий, специализирующихся на одном виде деятельности. В отраслевой департамент входят исполнительный директор - менеджер, который выполняет функции генерального директора; специалист по снабжению; специалист по сбыту и кадровый менеджер. Решения каждый департамент принимает в рамках установленного бюджета. Финансовая служба консолидирует данные по всем предприятиям, подконтрольным управляющей компании, распределяет денежные потоки между компаниями, контролирует исполнение установленных бюджетов. Юридическая служба решает вопросы правового характера, связанные с деятельностью как подконтрольных предприятий, так и управляющей компании.

КАТЕГОРИИ