Estrutura organizacional da Anmo LLC MC Eurasia. Melhorar a organização da estrutura de gestão das atividades das instituições médicas multidisciplinares Estrutura de uma amostra de instituição médica

A categoria “organização” é indissociável do conceito “sistema”. O uso do termo “organização” na ciência e na prática modernas é tão geralmente aceito quanto diverso. Porém, mais frequentemente não vemos a organização como um todo, mas seus produtos, serviços, funcionários, instalações. Temos apenas a ideia mais geral da própria organização.

Enquanto isso, tudo o que nos rodeia, ou o que se pode imaginar, consideramos de uma forma ou de outra do ponto de vista do sistema e da organização. Ao compreender o termo “organização”, pode-se identificar um certo número de definições independentes e mais frequentemente encontradas, refletindo uma gama bastante ampla de ideias e aplicações geralmente aceitas. O termo “organização”, antes de mais nada, pode ser considerado do ponto de vista da estática e da dinâmica: escola, universidade, farmácia, clínica, hospital, órgão governamental.

No uso diário (cotidiano), uma organização significa, portanto, uma instituição oficial ou estrutura social, ou seja, um sistema socioeconómico realmente existente e que funcione propositadamente.

Ao mesmo tempo, ao explorar, analisar e descrever os objetivos, formas, estrutura interna da estrutura, procedimentos e mecanismos para a formação, funcionamento e interação de tal organização com outras entidades, utilizamos a frase “organização sistêmica”, significando algo diferente da própria entidade dada. Nesse sentido, o conceito de organização é utilizado para refletir a estrutura interna de uma instituição, para representar seus componentes em suas relações e dependências.

A escolha e utilização deste entendimento do termo “organização” visa definir e apresentar a estrutura interna, estrutura, divisão funcional e processual, distribuição, especialização, inter-relação e interação dos elementos constituintes e subsistemas do sistema em questão, incluindo assistência médica.

Por outro lado, a organização parece ser o tipo mais comum de atividade humana intencional, que deve fornecer, de uma forma ou de outra, uma solução eficaz para qualquer tarefa que enfrenta. Tudo o que uma pessoa faz é, de uma forma ou de outra, organizado por ela ou por outros sujeitos em relação a ela. Nesse sentido, uma organização é um processo de estabelecimento de relações, conexões, dependências, construção de formas e procedimentos, planejados e implementados por uma pessoa, um especialista, de uma determinada forma. o próprio processo de gestão (objetivo - situação - problema - solução).

É o estabelecimento de conexões quantitativas, qualitativas, temporais, espaciais e outras entre componentes individuais que representa a essência da organização como um processo. É claro que o sujeito principal na definição e estabelecimento de tais conexões, de acordo com ideias específicas sobre a ordem necessária, passa a ser um gestor especialista, trazendo para elas seu início subjetivo e intelectual.

No processo de busca, acumulação, construção e aplicação de um sistema de conhecimento científico, o pesquisador estuda propositalmente a organização do que foi criado sem a sua participação e contra a sua vontade. Ele define e estuda as formas externas, estruturas, propriedades dos objetos do ambiente externo do ponto de vista de esclarecer, formalizar e classificar sua organização.

Uma análise primária tão superficial já leva à conclusão de que a percepção, compreensão e aplicação excepcionalmente ampla e variada do termo “organização” refletem fenômenos e eventos. Podem representar um processo e um sistema, ter natureza subjetiva e objetiva, mista; manifestar-se em formas materiais, intelectuais e mistas.

Assim, uma organização médica é um grupo relativamente autónomo de especialistas de um determinado perfil, com atividades conjuntas claramente estruturadas e limites estabelecidos, que é criado ou existe para atingir uma missão e objetivo(s) comum(s) - diagnóstico, tratamento, implementação de medidas de reabilitação e saúde. processos. Assim, independentemente do objeto de gestão, seja uma organização de saúde, uma rede de farmácias ou uma empresa da indústria médica, é necessário ter uma compreensão geral das estruturas de gestão organizacional como uma alavanca de controle poderosa e eficaz para um gestor de qualquer categoria.

Qualquer organização, ao projetar ou alterar sua estrutura organizacional, deve seguir determinadas regras ou cumprir os princípios de sua construção, bem como levar em consideração fatores do ambiente interno e externo.

Ambiente interno da organização- uma parte essencial do ambiente empresarial profissional em que a organização está inserida. É ela quem tem impacto constante e direto em todas as atividades da organização. O ambiente interno de uma organização inclui um conjunto de processos e elementos-chave da organização, cujo estado e totalidade determinam o seu potencial.

Os principais elementos do ambiente interno e seus recursos são, por assim dizer, completamente permeados pela cultura organizacional (ético-deontológica). Para que uma organização opere de forma eficaz, numa perspectiva de gestão, é necessário antecipar tanto as dificuldades como o surgimento de novas oportunidades, que é o que a gestão estratégica esclarece.

O potencial da organização, seus principais elementos. Do ponto de vista do estado estático e dinâmico, o ambiente interno de uma organização apresenta certo potencial. Os gestores têm que reconhecer esse potencial e transformá-lo em recursos reais para atingir os objetivos da organização. Os elementos mais importantes do potencial de uma organização são apresentados na Fig. 6.

Arroz. 6. Elementos-chave da capacidade organizacional

Fundação da organização- potencial dos recursos humanos - especialistas e seus grupos com sistemas de valores. Nos últimos 20-30 anos, a atitude da gestão em relação aos recursos humanos mudou significativamente, o que se reflecte em muitos conceitos e teorias de gestão. Para operar de forma eficaz, as organizações dominam um enorme arsenal de ferramentas e métodos de comunicação com o pessoal, “equilibrando” entre abordagens tecnocráticas e humanísticas.

O grande potencial e atratividade da abordagem tecnocrática baseia-se na informatização, na automação e na robotização, que estão associadas ao deslocamento da mão de obra da produção e não se justificam adequadamente.

Embora a abordagem humanística seja mais “cara” e nem sempre conveniente (e por vezes até conflituosa), é precisamente esta abordagem que permite apoiar e melhorar de forma mais eficaz o desempenho das estruturas organizacionais.

Portanto, na prática real, cada líder é forçado a equilibrar entre abordagens tecnocráticas e humanísticas.

Indivíduo, grupo, organização e a natureza de sua interação. Vários aspectos desta interação relacionam-se com interesses relevantes: o que, quando, onde, em que medida no tempo e no espaço (quantitativamente e qualitativamente), em que condições o especialista atuará e o que receberá do grupo e da organização? Esses e outros fatores determinam o grau de satisfação de uma pessoa na interação com a organização e seus sujeitos, bem como sua atitude em relação a eles.

Sem dúvida, as diferenças dos indivíduos se manifestam em toda a diversidade de suas características. Cada pessoa possui um conjunto estável de traços e qualidades que formam sua individualidade. Mas com o tempo, a estabilidade da individualidade de uma pessoa pode mudar significativamente sob a influência do coletivo.

Representantes de muitas disciplinas científicas estão envolvidos neste processo complexo. Neste caso, os especialistas identificam os seguintes grupos de fatores:

Hereditariedade e características fisiológicas do indivíduo;

Ambiente educacional (família, cultura, adesão a determinados grupos e organizações);

O papel ativo do indivíduo no seu próprio desenvolvimento.

Conflitos, escândalos e dificuldades de comunicação e interação entre as pessoas muitas vezes se baseiam em conclusões incorretas do gestor sobre a individualidade do funcionário, o que é preocupante tanto para ele quanto para a organização como um todo.

Um grupo de funcionários em uma organização. Uma pessoa em uma organização realiza seu trabalho em interação com as pessoas, sendo membro do grupo relevante.

Grupo- uma associação relativamente isolada de pessoas que mantêm uma interação bastante estável durante um período de tempo bastante longo. A interação dos membros do grupo é baseada em interesses comuns e está associada a um objetivo específico. Além disso, o grupo tem potencial sinérgico.

O estado e o funcionamento de um grupo de colaboradores são determinados pelas suas características estruturais e situacionais, bem como pelas características dos indivíduos.

Resumidamente, as características estruturais do grupo abrangem:

Suas comunicações e normas de comportamento;

Status e funções;

Gostos e desgostos pessoais, tanto entre membros individuais do grupo como entre os seus líderes formais e informais;

Poder de influência e conformidade.

As características situacionais do grupo incluem:

Tamanho de banda;

Disposição espacial dos membros do grupo;

A natureza das tarefas a serem resolvidas;

Sistemas de recompensa de grupo.

Um dos principais resultados da interação de um membro da equipe com a organização, com os grupos, seus gestores e líderes é a consciência do seu status. Esta circunstância reflete-se no seu comportamento, no grau de adaptação à organização com uma ou outra motivação.

Clima social e psicológico na equipe- um fenômeno complexo que possui estrutura própria, interação de características sociodemográficas e de qualificação profissional, conexões dinâmicas probabilísticas e interações entre membros e grupos individuais da equipe. Cada indivíduo enriquece o coletivo e enriquece a si mesmo.

O clima sócio-psicológico de uma equipe é um sistema de relações morais e éticas (deontológicas) entre os membros da equipe que surgem nas relações produtivas e não produtivas.

Se um líder não presta a atenção necessária ao clima sócio-psicológico da equipe, surgem vários tipos de conflitos. Em geral, o clima sócio-psicológico é avaliado pelo número de situações de conflito e pelo nível de disciplina.

Conflito- trata-se de um confronto aberto de partidos, opiniões e forças associadas a diferenças de valores, ideias sobre objetivos, formas e métodos para alcançá-los, sobre a natureza das tarefas e métodos para resolvê-las. Os conflitos são muito diversos em força, duração, número de trabalhadores neles envolvidos e consequências (destrutivas e possivelmente criativas).

Estimulando a motivação. Uma das tarefas mais importantes de um líder é motivar, ou seja, organizar o processo de influência criativa sobre o funcionário de forma a induzir nele certos motivos para a concretização das metas e objetivos da organização.

Motivação- é o desejo de alcançar algo, um conjunto de forças motrizes internas e externas que incentivam o funcionário a implementar determinadas tarefas.

Além dos incentivos econômicos tradicionais (como bônus, sistema salarial progressivo, participação nos lucros, etc.), o gestor tem a oportunidade de incentivar cada funcionário da organização de tal forma que sinta respeito por si mesmo e por seu envolvimento no assuntos gerais da organização.

Um sistema de métodos de gestão foi concebido para facilitar a solução destes problemas. Os conceitos e abordagens correspondentes para resolver problemas de motivação e o conteúdo deste processo complexo foram desenvolvidos empiricamente. Neste caso, a atenção principal é dada à forma como diferentes grupos de necessidades influenciam as características do comportamento das pessoas.

Potencial de liderança como recurso. A aplicação eficaz do conceito de gestão de recursos humanos em uma determinada organização é em grande parte determinada pelo grau em que o potencial de liderança de gestores e funcionários é realizado.

Líder- é uma pessoa que sabe convencer os colaboradores da necessidade de atingir objetivos comuns e resolver as tarefas atribuídas, independentemente das suas intenções iniciais. Qualquer organização tem potencial de liderança, pois cada membro da equipe, em determinadas condições e situações, é capaz de influenciar outros colaboradores. Problema

consiste em desbloquear esse potencial, utilizá-lo adequadamente e transformá-lo em recurso. A arte da liderança não é apenas dada ou adquirida. Ao mesmo tempo, é ministrado desde o nascimento e adquirido no processo de trabalho conjunto com uma equipe, bem como na formação no sistema de educação continuada e autoeducação. Mas mesmo ter conhecimento e um conjunto ideal de qualidades profissionais não garante liderança. Na gestão, num ambiente profissional e empresarial (como “água fervente”), a oportunidade, a oportunidade de demonstrar conhecimentos e qualidades, não é menos importante. E a tarefa do gestor é criar oportunidades e condições para a autorrealização dos colaboradores e para que demonstrem o seu potencial.

O homem é um ser social, e um dos motivos e resultados psicológicos mais poderosos que o trabalho lhe traz é um sentimento de envolvimento no processo de atividade. Interesses e necessidades relacionados podem ser satisfeitos por um estilo de liderança centrado no funcionário.

Estilo de liderança- trata-se de um sistema de relações estabelecidas entre o gestor e a equipe no que diz respeito à implementação do processo de gestão. Não existem receitas prontas para estilos de gestão: cada situação e cada líder são únicos. Há uma variedade de classificações de estilos de gestão como diretrizes. Mas o estilo próprio e adequado (adequado) depende principalmente do líder como indivíduo e da situação, da escala da organização, do nível de disciplina e da fase do seu ciclo de vida. Neste caso, estamos a falar de variedades de estilos de gestão como autoritário (autoritário), liberal (paternalista) ou democrático (consultivo e participativo).

Uma organização médica é um sistema aberto que se desenvolve, adaptando-se a um ambiente interno e externo em rápida mudança sob a influência de fatores e condições relevantes. Uma abordagem sistemática ajuda a compreender a diversidade de organizações e empresas do setor da saúde e as peculiaridades do seu funcionamento.

A abordagem sistêmica permite ao gestor criar diversas organizações para atingir determinados objetivos, levando em consideração as leis e princípios mais importantes dos sistemas. Com esta abordagem, cada fenômeno e formação estrutural é considerado como um todo, levando em consideração todas as suas inter-relações; As metas e objetivos do sistema são claramente formulados e todas as circunstâncias relacionadas com a solução desses objetivos são levadas em consideração. A abordagem sistêmica é baseada no objetivo geral do sistema e na subordinação consistente de muitos subsistemas a esse objetivo em seu desenvolvimento.

A organização como um sistema aberto interage com o ambiente empresarial profissional. Assim, recebe recursos do meio ambiente na forma de potencial humano, finanças, energia, informação, etc. Recursos baseados em determinadas tecnologias (terapêutica e diagnóstica, produção) são transformados em organizações na forma de serviços, produtos, informações e transferidos para o ambiente externo (Fig. 7). Assim, em qualquer organização são implementados três processos: obtenção de recursos do ambiente externo, produção de um produto e transferência para o ambiente externo. Ao mesmo tempo, o processo produtivo envolve mais do que apenas a produção de produtos: valor (efeito ou benefícios) é agregado ao que é processado.

Arroz. 7. Organização médica como um sistema aberto

Criadas a partir de muitos elementos (divisões), as próprias organizações são subsistemas de sistemas maiores (serviços, unidades, setores). Existem também supersistemas (supersistemas): econômicos, sociais, ambientais, técnicos, etc. Ao mesmo tempo, uma organização pode formar um subsistema de qualquer associação (médica, seguradora, médica) ou associação (pesquisa e produção).

Um gestor de qualquer categoria e nível de saúde lida com diferentes sistemas: médico-biológico (o paciente em seu conceito clínico-biológico, biotecnológico), socioeconômico (organizações, entidades federais e municipais, ministérios, etc.), técnico (informática , equipamento).

O elo principal do sistema é um elemento - um objeto que não está sujeito a divisão adicional em partes. Por sua vez, o próprio elemento pode ser considerado uma espécie de sistema. Numa organização médica, podem ser distinguidos os seguintes elementos mais importantes: pessoal, equipamentos, medicamentos e materiais, finanças, energia, informação.

O conjunto de elementos da organização constitui um determinado subsistema:

Gerenciado (objeto) e controlador (sujeito);

Social - conjunto de trabalhadores empregados em uma organização com um conjunto complexo de relacionamentos entre eles. A base deste subsistema é o processo de trabalho de pessoal: recrutamento, seleção, seleção e colocação de pessoal; a sua formação e desenvolvimento, remuneração e oferta de condições de trabalho adequadas;

Produção e tecnológico - recursos materiais e financeiros, equipamentos terapêuticos, diagnósticos e laboratoriais, materiais, ferramentas, energia. O subsistema garante o processamento dos recursos recebidos na forma de serviços (produtos) oferecidos ao ambiente externo;

Informação - conjunto de meios organizacionais e técnicos que dotam os canais e redes da organização, tendo em conta o seu ambiente externo profissional e de negócios, de informação relevante para uma comunicação eficaz na gestão da organização;

Médico-econômico - conjunto de processos econômicos que ocorrem em uma organização: fluxo de caixa, relação custo-benefício, outros indicadores clínicos e econômicos;

Marketing - atender às necessidades dos pacientes por serviços (produtos médicos), estudando o mercado médico-farmacêutico, criando um sistema para sua implementação, organizando preços ideais e publicidade eficaz, bem como por meio de influência ativa na demanda existente para aumentar a participação no mercado e aumentar a lucratividade de vendas. O ambiente interno de uma organização é uma combinação orgânica de componentes ou variáveis ​​internas como objetivos, estrutura, tecnologias de tratamento, diagnóstico e reabilitação, pessoal, cultura ética e deontológica organizacional e fundos.

Os principais elementos do ambiente interno e seus recursos são, por assim dizer, permeados pela cultura ética e deontológica organizacional e pelos princípios profissionais. Para que uma organização sobreviva efetivamente no longo prazo, ela precisa antecipar tanto as dificuldades quanto o surgimento de novas oportunidades inovadoras. Portanto, a gestão estratégica, ao estudar o ambiente externo, identifica tanto possíveis ameaças quanto oportunidades adicionais para melhorar o ambiente interno.

O propósito da organização.É aconselhável considerar a organização como um meio de atingir metas, permitindo que os funcionários percebam coletivamente o que cada indivíduo não consegue realizar individualmente. Uma meta é o estado final ou resultado desejado do funcionamento de uma organização.

A organização e suas divisões têm uma variedade de objetivos (perfil) altamente especializados. O chefe da organização coordena e dirige a implementação dos objetivos das divisões para atingir os objetivos de toda a organização, evitando a sua contradição.

Recursos do ambiente interno da organização. Para que uma organização atinja seus objetivos é necessário despender recursos recebidos do ambiente externo. Recursos- a parte mais importante do ambiente interno da organização; eles têm o impacto mais direto na eficiência do seu funcionamento.

O ambiente interno de uma organização é relativamente autônomo e depende do ambiente externo. Vindo do ambiente externo, os recursos determinam o ambiente interno, atuando como suas variáveis ​​internas. Portanto, componentes como pessoal, tecnologias de diagnóstico e tratamento, finanças, etc. são analisados ​​através dos recursos da organização.

Recursos organizacionais - fundos, capacidades, equipamentos, valores disponíveis ou necessários que garantem o funcionamento estável da organização para atingir seus objetivos principais. Só os recursos humanos são capazes de garantir resultados socioeconómicos. Outros tipos de recursos obedecem às leis da mecânica. Eles podem ser melhor aproveitados, mas seu resultado nunca será maior que a soma de seus insumos. A organização dispõe de pelo menos os seguintes tipos de recursos: pessoal, material e financeiro, médico e tecnológico, informação, tempo, etc.

Os recursos humanos podem ser definidos como o potencial de energia valeogênica e criativa, conhecimentos e habilidades profissionais. Portanto, são considerados sob diferentes pontos de vista: motivacional, intelectual, gerencial, organizacional, comunicativo, informacional,

competitivo, sócio-psicológico, ambiental-higiênico, demográfico, baseado em atividades, estratégico, científico-inovador.

Entre outros tipos de recursos, a informação merece destaque especial. Esta é uma coleção de dados e conhecimento que representa uma medida da organização do sistema. A eficácia do sistema de gestão da organização depende do nível de organização dos processos de recolha, acumulação, armazenamento, pesquisa, transmissão e métodos de processamento da informação.

A movimentação e formação dos recursos monetários como um todo, a sua distribuição entre subsistemas e elementos da organização, o financiamento de projetos de investimento, as liquidações com consumidores e fornecedores, etc.

A possibilidade de utilização de determinados tipos de ativos fixos (equipamentos e recursos materiais) depende da situação financeira da organização. Ao mesmo tempo, a participação dos custos destes tipos de recursos no custo dos serviços (produtos) aumentou acentuadamente no último período.

O desenvolvimento do processo tecnológico médico leva à ampliação da escala de produção de serviços e produtos médicos. A eficiência na utilização de todos os tipos de recursos de uma organização depende do nível de tecnologias aplicadas à produção de serviços e gestão, que é determinado pelos seus recursos tecnológicos. A tecnologia clínica inclui um conjunto de medicamentos em uma determinada combinação. O surgimento de tecnologias completamente novas (bioengenharia, informação, etc.) requer abordagens inovadoras de gestão. Não menos importante é a influência da tecnologia no clima de uma organização e na sua cultura organizacional.

O tempo é a mesma fonte limitada que materiais, finanças e matérias-primas. É irreversível; não pode ser esticado ou reparado. Portanto, é de fundamental importância que um líder administre tanto o seu próprio tempo quanto o tempo das outras pessoas. E a gestão do tempo, portanto, tem mais a ver com organizar o tempo de trabalho do que com economizá-lo.

O gestor terá que administrar o dispêndio de recursos em situação de crise, estabilidade e perspectivas de diferentes formas. Mas numa situação específica, a sua tarefa é conseguir uma proporção e mobilização de recursos que leve ao alcance da meta com custos mínimos. A solução para este problema está atribuída à gestão.

O sistema de medidas para redução de custos (despesas) na organização é realizado de acordo com o seguinte algoritmo.

1. Declaração do problema. O problema é resolvido tanto para a organização como um todo e suas divisões, quanto para todos os tipos de serviços (produtos). Neste caso, o período de análise é importante para identificar desvios sazonais.

2. Análise da estrutura de custos, identificação dos itens com maior participação. O método mais comum é traçar diagramas por item de custo. A análise mais simples mostra claramente quais itens de custo têm a maior participação. Via de regra, não existem muitos artigos significativos; os custos de salários, equipamentos, serviços públicos, materiais e recursos energéticos dominam, dependendo do tipo de serviços prestados (produtos).

3. Desenvolvimento de medidas para redução de custos. O conjunto de tarefas, a análise realizada e os artigos identificados com maior participação

os custos permitem delinear as principais medidas para os reduzir e desenvolver um mecanismo permanente de gestão dos custos dos recursos (tendo em conta o “efeito das pequenas coisas”).

A estrutura reflete a estrutura do sistema (organização), ou seja, a composição dos seus elementos, o nível da sua integração e, com base nisso, o grau de interação, o método de ligação. Todas essas qualidades juntas caracterizam o nível de organização de uma instituição de saúde.

Estruturalidade- uma propriedade de qualquer sistema cujos elementos formam um todo devido às conexões entre eles. A estrutura de uma organização sempre combina as variáveis ​​do seu ambiente interno e externo. Uma estrutura organizacional é um conjunto de unidades de gestão, entre cujos colaboradores foi estabelecido um sistema de relações, concebido para assegurar a execução de vários tipos de trabalho, funções de gestão e processos para atingir os objetivos de uma determinada entidade de saúde (instituição, órgão) .

Na estrutura organizacional distinguem-se os seguintes elementos: elos (divisões, departamentos, laboratórios, etc.), níveis (níveis de gestão) e ligações - horizontais e verticais. As ligações horizontais têm natureza de coordenação e são, em regra, de nível único. Conexões verticais são conexões de subordinação. A necessidade deles surge quando existem vários níveis ou níveis de gestão (hierarquia). Os relacionamentos na estrutura podem ser lineares e funcionais, formais e informais.

Fatores na construção de estruturas organizacionais. Projetar ou criar uma organização envolve combinar de uma certa forma tipos de atividades e seus executores. Esta ligação tem um aspecto estático, manifestado na estrutura organizacional, e um aspecto dinâmico, expresso no processo de produção e gestão médico-farmacêutica e industrial.

Nas organizações em funcionamento, o processo de mudança da estrutura organizacional deve ser tratado como uma reorganização constante, que exige a procura da combinação mais eficaz de variáveis ​​organizacionais e económicas, ou seja, fatores e condições. Essas variáveis ​​ou fatores (condições) não são constantes e são de natureza situacional.

É aconselhável identificar os seguintes grupos principais de fatores situacionais inter-relacionados que influenciam a estrutura organizacional, determinando seu tipo, composição das unidades, grau de centralização e outras características:

O estado do ambiente profissional e empresarial externo, ou seja, tudo o que envolve a organização;

Tecnologia de gestão e prestação de serviços (produção farmacêutico-industrial);

Escolha estratégica da gestão da organização quanto às suas metas e objetivos;

Comportamento organizacional dos funcionários.

Ao projetar ou alterar a estrutura organizacional, qualquer organização deve cumprir determinadas regras ou seguir os princípios de sua construção, e levar em consideração fatores do ambiente interno e externo. Estes incluem os princípios clássicos de construção de uma burocracia

estruturas estruturais (hierárquicas) que foram formuladas no início do século passado e segundo as quais ainda hoje se constroem estruturas organizacionais grandes e supergrandes. Os principais são os seguintes:

1. O princípio da divisão do trabalho. A divisão ou especialização (profissionalização) do trabalho é um método particularmente importante e natural para os cuidados de saúde, permitindo a prestação de serviços de maior qualidade e de maior qualidade a custos mais baixos. A especialização permite reduzir o número de objetos (pacientes) para os quais os esforços da equipe médica devem ser direcionados. Ao mesmo tempo, a divisão do trabalho tem os seus limites.

2. O princípio da centralização e descentralização- requer uma combinação óptima de centralização e descentralização, tendo em conta a situação específica e as capacidades do gestor nomeado para coordenar as actividades das autoridades de saúde, divisões, departamentos da organização.

3. O princípio do poder e da responsabilidade- está intimamente relacionado com o princípio anterior e afirma a necessidade de uma estreita ligação e igualdade entre o poder de um líder e a sua responsabilidade. Os requisitos do princípio são especialmente importantes ao delegar poderes ao longo da vertical de gestão.

4. O princípio da unidade de propósito e liderança. Os tipos de trabalho que são alocados no processo de divisão do trabalho (1º princípio) devem ser coordenados e direcionados para um objetivo comum. O princípio indica a necessidade de designar um líder para coordenar atividades interdependentes.

5. Princípio do circuito atua como resultado dos requisitos dos 4 princípios acima; estabelece a necessidade de criar uma cadeia subordinada de líderes “dos mais altos escalões do poder aos mais baixos”, ou seja, um caminho para conexões verticais em uma organização. É importante que todas as comunicações do nível inferior passem por cada gestor na cadeia de comando.

Os princípios considerados determinam os principais requisitos para a criação ou revisão (reforma das estruturas organizacionais) do conjunto de tarefas e competências. É claro que não são regras estritamente fixas, mas destacam as principais questões e traçam os principais rumos da atuação dos gestores.

Desenhar e alterar a estrutura organizacional visa atingir os objetivos principais e resolver os problemas da organização e baseia-se nos seus planos estratégicos. O ponto de partida para a construção da estrutura é o desenho dos trabalhos e dos empregos, que depende da forma de organização do trabalho. A identificação de unidades estruturais hierarquicamente interligadas e em constante interação produtiva é o próximo passo na formação da estrutura da organização. O importante papel da gestão, do líder, é determinar as dimensões organizacionais das unidades estruturais (instituições, empresas), seus direitos, deveres e responsabilidades. É importante o sistema de interação e comunicação com outros departamentos, bem como a correta definição de metas e objetivos, e dotar as estruturas dos recursos necessários.

No processo de concepção de estruturas organizacionais, distinguem-se as seguintes etapas:

1. Dividir a organização horizontalmente em grandes blocos correspondentes às áreas mais importantes das suas atividades no plano estratégico. Distribuição das atividades entre unidades de linha e matriz.

2. Regulação das relações de competências dos diversos cargos de pessoal, tendo em conta as normas de controlabilidade.

3. Determinação a indivíduos específicos de um conjunto de tarefas e funções específicas.

No processo de atividades da organização, surge a necessidade de alterar (reformar) a estrutura organizacional sob a influência de condições externas e internas. O factor decisivo para a eficácia de uma organização é muitas vezes a racionalidade da sua estrutura. Portanto, conceitos como reorganização, reestruturação, reforma referem-se principalmente à categoria da estrutura da organização como um todo. Isto não exclui a reestruturação de elementos individuais (pessoal, equipamentos) e subsistemas da organização (económico-tecnológico, informação, etc.).

Lista de problemas típicos na estruturação de organizações

1. A estruturação de uma organização não se baseia no desenho do trabalho nela.

2. A versatilidade da organização (grau de diversificação) dificulta a gestão.

3. Os padrões de controlabilidade não são observados ou analisados.

4. As funções de gestão individuais não são executadas ou duplicadas.

5. Os regulamentos relativos aos departamentos e funcionários estão ausentes ou desatualizados.

6. A estrutura é muito “rígida”, não apresenta flexibilidade e reage mal às mudanças.

7. Desproporção no número e carga horária das unidades.

Caso existam problemas semelhantes ou de outro tipo relacionados com a natureza organizacional das estruturas, recomenda-se:

Atualizar periodicamente o “aparelho burocrático”;

Reorganizar o pessoal, alterando as suas funções de forma a obter a mobilidade (mobilidade) necessária;

Elimine os motivos da diminuição da atividade no sistema de gestão - na sua estrutura.

Enquanto algumas organizações se assemelham mais a mecanismos rigidamente estruturados, outras se assemelham a um organismo vivo. Isto depende principalmente do tipo de estrutura organizacional (Tabela 6).

Tabela 6. Características comparativas das estruturas de gestão organizacional

Fim da mesa. 6

Estruturas organizacionais lineares

De acordo com o conhecido princípio, com tempo e número suficientes de degraus na escala hierárquica, cada funcionário sobe ao seu próprio nível de incompetência e aí permanece teimosamente. Esta circunstância deve-se em grande parte à natureza e às características das chamadas estruturas organizacionais lineares.

As estruturas em consideração são do tipo burocrático (mecanicista). O conceito de estrutura linear está associado à divisão da organização verticalmente de cima para baixo, com base na estrita subordinação do nível inferior de gestão ao mais alto (Fig. 8). Eles são caracterizados por uma clara unidade de comando - cada líder, cada funcionário está subordinado a apenas um superior.

Arroz. 8. Estrutura de gestão linear

O gestor, portanto, tem total responsabilidade pelos resultados das atividades das unidades a ele subordinadas. O princípio dominante na construção de estruturas lineares é a hierarquia vertical, que garante simplicidade e clareza de subordinação. Portanto, cada gestor em tal estrutura deve ser um especialista altamente qualificado, possuindo conhecimentos profissionais versáteis e não apenas restritos.

Nas condições de relações de mercado, as estruturas lineares nem sempre são capazes de fornecer soluções para problemas complexos associados ao aumento do número de níveis da hierarquia de gestão, do número de unidades subordinadas e das suas diferentes orientações funcionais. Sob tais condições, naturalmente, o uso de estruturas lineares em sua forma pura é limitado, mesmo em diversas combinações. A falta de flexibilidade e adaptabilidade não permite que estas estruturas resolvam problemas complexos de reforma da indústria.

Na Anmo LLC, Eurasia Medical Center, o processo de gestão é realizado com base em uma estrutura de gestão linear-funcional.

A essência da estrutura de gestão linear é que as influências de controle sobre um objeto podem ser transferidas apenas por uma pessoa dominante - o gestor, que recebe informações oficiais apenas de seus subordinados diretos, toma decisões sobre todas as questões relacionadas à parte do objeto que ele gerencia e é responsável pela responsabilidade por seu trabalho.

Figura - 1 Estrutura organizacional da LLC "Anmo" MC "Eurasia"

Vantagens da estrutura organizacional do centro de saúde: divisão clara de responsabilidades entre os serviços, controle, subordinação, gestão eficaz.

Na Anmo LLC, o Eurasia MC possui uma estrutura organizacional linear. O diagrama da estrutura organizacional e a composição de suas divisões são apresentados na Fig. O número de níveis de gestão é três.

Vejamos cada divisão com mais detalhes.

O serviço administrativo é composto por 4 administradores. O serviço reporta-se diretamente ao economista-gerente. O assistente administrativo reporta-se ao administrador de turno.

Funções, economista-gestor de um centro de saúde: realizar trabalhos de implementação das atividades económicas do centro, visando o aumento da eficiência e rentabilidade, a qualidade do atendimento ao paciente e o desenvolvimento de novos tipos de serviços, alcançando resultados finais elevados com o óptimo uso de recursos materiais, trabalhistas e financeiros.

Funções do administrador do centro de saúde da Eurásia:

• - atende chamadas recebidas para uma instituição médica de acordo com as regras para a realização de conversas telefônicas;
• - abre o prontuário de um paciente que visita o centro de saúde pela primeira vez antes da consulta inicial;
• - celebra um acordo com os pacientes que visitam o centro de saúde pela primeira vez. O contrato é preenchido em duas vias: uma é entregue ao paciente, a outra é colada no prontuário do paciente;
• - convidar o paciente a sentar-se e esperar até que o médico convide o paciente para entrar no consultório;
• - avisar o médico sobre a chegada do próximo paciente; coordena a passagem dos pacientes ao centro de bem-estar;
• - cadastra pacientes para tratamento primário e repetido, de acordo com as regras temporárias estabelecidas para recebimento de pacientes. No caso de consulta com dois especialistas, a consulta é feita com o acompanhamento do médico assistente;
• - registra consultas de pacientes primários por meio de software especializado;
• - esforçar-se para minimizar o tempo de inatividade na agenda do médico, mantendo um registro rigoroso e preenchendo o tempo de inatividade resultante com ligações de pacientes de diversas categorias;
• - realiza conversas telefônicas com os pacientes para convidar os pacientes que solicitaram atendimento no centro de saúde para um exame preventivo, bem como ligar para os pacientes que não concluíram o tratamento completo;
• - realiza conversas telefônicas com os pacientes para confirmar a consulta do paciente com o médico. A confirmação da consulta é feita na véspera da marcação da consulta pelo paciente (à noite das 16h00 às 20h00);
• - realiza mailings aos pacientes habituais com informações sobre diversas áreas de atuação, promoções e novidades do centro de saúde;
• - selecione cartões de pacientes que têm consulta médica no dia seguinte. A seleção dos cartões é realizada diariamente à noite, das 16h00 às 18h00;
• - organiza a troca de informações necessárias dentro da equipe do centro de saúde;
• - efetua pagamentos aos pacientes e emite-lhes cheques; controla a segurança da documentação e do dinheiro;
• - participa nas reuniões dos administradores nos prazos fixados pela direção do centro;
• - monitora a limpeza e ordem no hall, alpendre e corredores do centro de bem-estar;
• - chega cedo ao trabalho, antes da abertura do centro;
• - cumpre as normas de segurança e saneamento industrial.

Considere o serviço financeiro.

Funções do contador-chefe: assegurar um sistema racional de fluxo documental, utilizando formas e métodos progressivos de contabilidade, baseados na moderna tecnologia informática, permitindo um controlo rigoroso da utilização racional e económica dos recursos materiais, laborais e financeiros.

O contador-chefe está proibido de aceitar para execução e registro documentos sobre operações que contrariem a lei e violem a disciplina contratual e financeira; no caso de receber ordem do chefe da empresa para realizar tal ação, o contador-chefe, sem executá-la, é obrigado por escrito a chamar a atenção do chefe para a ilegalidade da ordem por ele dada. Ao receber uma ordem escrita repetida do chefe, o contador-chefe a executa e relata os fatos de violação grave da lei ao Ministério Público. Neste caso, o chefe da empresa assume total responsabilidade pela transação; assegurar a informação regular do conselho do coletivo de trabalho e da assembleia geral (conferência) sobre os resultados das atividades financeiras e económicas, auditorias, fiscalizações, violações identificadas, responsáveis, bem como formas de eliminar deficiências nas atividades financeiras e económicas, fortalecer contabilidade económica e situação financeira da empresa; prestar assistência contínua no estudo dos fundamentos da contabilidade por trabalhadores, empregados e especialistas da empresa, a fim de aplicar amplamente esses conhecimentos em trabalhos práticos de controle do uso econômico dos recursos.

Funções do contador-caixa-diretor de pessoal: realizar operações de recebimento, contabilização, emissão e armazenamento de dinheiro e títulos com cumprimento obrigatório das normas que garantam sua segurança, manter livro caixa baseado em documentos de recebimentos e despesas, verificar a real disponibilidade de dinheiro e títulos com o saldo contábil, formando uma equipe de trabalho estável, criando uma reserva de pessoal, organizando um sistema de contabilidade de pessoal.

Funções de engenheiro de operação e reparação de edifícios: desenvolve planos atuais e de longo prazo; (cronogramas) de diversos tipos de reparações de equipamentos e outros ativos fixos do empreendimento (edifícios, redes de abastecimento de água, redes de esgotos, condutas de ar, etc.), bem como medidas para melhorar o seu funcionamento e manutenção, acompanha a implementação dos aprovados planos (horários); verifica o estado técnico dos equipamentos, a qualidade dos trabalhos de reparação, bem como a aceitação dos equipamentos recém-chegados ao empreendimento e, se necessário, elabora documentação para a sua baixa ou transferência para outros empreendimentos; organiza a preparação dos trabalhos de reparação, determina a necessidade de peças sobressalentes para a reparação dos equipamentos, fornecendo-as à empresa nos termos de cooperação; exerce controle sobre o cumprimento das regras de operação, manutenção e supervisão dos equipamentos utilizados; elabora a documentação técnica necessária e mantém relatórios estabelecidos.

No centro de saúde da Eurásia, os cargos de diretor e médico-chefe da clínica são combinados, as funções do diretor são:

• - gere a instituição de saúde de acordo com a legislação em vigor;
• - representa a instituição de saúde em órgãos governamentais, judiciais, seguradores e arbitrais;
• - organiza o trabalho da equipe para prestar atendimento médico e medicamentoso oportuno e de qualidade à população;
• - assegura a organização das atividades terapêuticas e preventivas, administrativas, económicas e financeiras da instituição;
• - realiza uma análise da atividade de uma instituição de saúde e, com base na avaliação dos seus indicadores de desempenho, toma as medidas necessárias para melhorar as formas e métodos de trabalho da instituição;
• - analisa e aprova regulamentos sobre as divisões estruturais da instituição e descrições de cargos dos funcionários;
• - monitora o cumprimento dos requisitos das normas trabalhistas internas, normas de segurança, proteção do trabalho, operação técnica de dispositivos, equipamentos e mecanismos.

O médico-chefe tem o direito:

• - solicitar informações e documentos necessários aos funcionários;
• - dar instruções obrigatórias aos funcionários;
• - tomar decisões sobre a imposição de sanções materiais e disciplinares aos colaboradores que não cumpram ou exerçam indevidamente as suas funções oficiais e sobre a recompensa dos colaboradores ilustres; participar de reuniões, conferências, seções onde são discutidos assuntos relacionados à competência profissional.

O médico-chefe é responsável por:

• - por desempenho impróprio ou não cumprimento de suas funções oficiais previstas nesta descrição de cargo - dentro dos limites determinados pela legislação trabalhista vigente da Federação Russa;
• - por infrações cometidas no exercício das suas atividades, - dentro dos limites determinados pela legislação administrativa, penal e civil em vigor da Federação Russa;
• - por causar danos materiais - dentro dos limites determinados pela legislação trabalhista e civil vigente da Federação Russa.

Funções e responsabilidades da equipe médica sênior da LLC "Anmo" MC "Eurasia":

• - presta atendimento médico qualificado em sua especialidade, utilizando métodos modernos de prevenção, diagnóstico, tratamento e reabilitação, aprovados para uso na prática médica;
• - determina as táticas de manejo do paciente de acordo com as regras e padrões estabelecidos;
• - desenvolve um plano de exame do paciente, esclarece o escopo e os métodos racionais de exame do paciente, a fim de obter informações diagnósticas completas e confiáveis ​​​​no menor tempo possível;
• - com base em observações e exames clínicos, histórico médico, dados de estudos clínicos, laboratoriais e instrumentais, estabelece (ou confirma) um diagnóstico;
• - de acordo com as regras e padrões estabelecidos, prescreve e monitora o tratamento necessário, organiza ou realiza de forma independente os procedimentos e medidas diagnósticas, terapêuticas, de reabilitação e preventivas necessárias;
• - examina o paciente diariamente no hospital. Faz alterações no plano de tratamento dependendo da condição do paciente e determina a necessidade de métodos de exame adicionais;
• - presta assessoria a médicos de outros departamentos de estabelecimentos de saúde da sua especialidade;
• - dirige o trabalho do pessoal de enfermagem e médico júnior a ele subordinado (se houver), facilita o desempenho de suas funções oficiais;
• - monitora a correção dos procedimentos diagnósticos e terapêuticos, operação de instrumentos, aparelhos e equipamentos, uso racional de reagentes e medicamentos, cumprimento das normas de segurança e proteção do trabalho por parte do pessoal de enfermagem e médico júnior;
• - participa na realização de aulas de aperfeiçoamento do pessoal médico;
• - planeja seu trabalho e analisa seus indicadores de desempenho; garante a execução oportuna e de alta qualidade da documentação médica e outra, de acordo com as regras estabelecidas;
• - realiza trabalhos educativos sanitários. Cumpre as regras e princípios da ética e deontologia médica;
• - executa com competência e tempestividade as ordens, instruções e instruções da direção da instituição, bem como os atos normativos relativos à sua atividade profissional;
• - cumpre os regulamentos internos, regulamentos de incêndio e segurança, regime sanitário e epidemiológico;
• - toma medidas prontamente, incluindo informar oportunamente a administração, para eliminar violações das normas de segurança, segurança contra incêndio e normas sanitárias que representem uma ameaça às atividades da instituição de saúde, seus funcionários, pacientes e visitantes;
• - melhora sistematicamente as suas qualificações.

Funções e responsabilidades do pessoal de enfermagem:

• - cumprimento das funções previstas na descrição do cargo em vigor;
• - prestar atendimento médico aos clientes (pacientes) da clínica em sua especialidade, utilizando métodos modernos de prevenção, diagnóstico, tratamento e reabilitação aceitos na clínica;
• - na ausência de conhecimentos especiais e habilidades práticas no campo dos métodos e técnicas tecnológicas mais recentes introduzidos no uso da clínica, domínio ativo dos conhecimentos e habilidades especificados na base tecnológica e metodológica da clínica, inclusive por meio da aquisição de habilidades práticas profissionais na forma e nas condições determinadas pelas normas clínicas jurídicas locais internas;
• - cumprimento dos princípios da ética médica e da deontologia;
• - aumentar o nível e as qualificações profissionais;
• - atitude cuidadosa em relação ao patrimônio da clínica e demais funcionários;
• - gestão do trabalho da equipe de enfermagem;
• - executar tarefas da sua competência, correspondentes à sua especialidade, habilitações e cargo, bem como ordens (instruções) da administração da clínica;
• - manter o sigilo médico;
• - promover a criação de um clima empresarial e moral favorável na clínica;
• - a obrigação de manter um estilo de comunicação empresarial na comunicação com os clientes da clínica, colegas, pessoal de enfermagem, outro pessoal da clínica e gestão da clínica;
• - cumprimento dos termos do contrato de trabalho e da legislação em vigor da Federação Russa;
• - cumprimento do Regulamento Interno do Trabalho estabelecido, Regulamento sobre o sigilo das informações que constituem segredo comercial da clínica, disciplina produtiva e financeira, e atitude conscienciosa no desempenho das funções oficiais.

Nossa principal prioridade é Humana. Trabalhamos com cada um de nossos pacientes como um indivíduo. Não pode haver duas pessoas idênticas, dois problemas idênticos ou algoritmos padrão de diagnóstico e tratamento. Cada pessoa é digna de respeito, compreensão e compaixão. Esta é a base do tratamento bem sucedido.

Estamos orgulhosos de nossos especialistas. Nossa clínica é essencialmente um sistema aberto e autorregulado. Este é um organismo vivo. Cada Pessoa que trabalha conosco é um profissional e um indivíduo capaz de tratar as outras pessoas com respeito e compreensão. Nosso centro acolhe ambições profissionais saudáveis, mas elas não vão contra os valores humanos universais. A doença torna a pessoa vulnerável e vulnerável, por isso a grosseria e o lucro com a saúde não são aceitáveis ​​​​em nosso centro. Qualquer palavra, olhar ou gesto impensado pode causar dor. Cada um dos nossos colaboradores, desde o faxineiro ao médico, é uma unidade única. São pessoas que vêm até nós e ficam muito tempo.

Universidade Estadual de Telecomunicações e Informática do Volga

DESCRIÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA

Concluído por: Ryaguzova Yu.S.

grupo TORTA-82

Verificado por: Yurasova O.A.

Samara - 2010

Ambiente externo e interno da organização.

Para descrever a estrutura organizacional da empresa, escolhi uma instituição médica: “Regimento municipal nº 6 da MMU”. Trata-se de uma clínica municipal que presta serviços médicos, tais como: exames agendados e não programados de pacientes, coleta de material biológico para análise, exames médicos.

Qualquer empresa e organização é influenciada pelo ambiente externo, que deve ser entendido como um conjunto de elementos que compõem dois níveis - macro (macroambiente) e micro (microambiente). Ambiente macro é formado por seis elementos, ou ambientes, cujo estado afeta as atividades financeiras, econômicas, produtivas e outras da instituição e cria condições probabilísticas para a obtenção dos resultados desejados. Estes incluem os ambientes político ou jurídico, económico, demográfico, cultural, científico, técnico e natural.

Ambiente político ou regulatório : tem impacto direto na instituição municipal. O governo regula totalmente as condições e o desenvolvimento das instituições médicas, podendo aumentar ou reduzir o seu número;

Econômico Quarta-feira: majoritariamente depende do número de subsídios estatais para tratamento gratuito de pensionistas e pessoas com doenças crónicas. Quanto mais categorias de cidadãos, maior será a procura de serviços médicos. Além disso, o ambiente econômico depende do nível de renda atual da população, uma vez que a maior parte dos serviços é prestada de forma remunerada (a renda mensal é de aproximadamente 50 mil rublos).

Demográfico Quarta-feira: depende diretamente do tamanho da população. Quanto maior for a população, maior será a procura de serviços médicos.

Ambiente cultural: depende do número de instalações desportivas: ginásios, estádios, piscinas, etc. Quanto mais instalações, melhor se desenvolve fisicamente a população e, portanto, menos necessita de cuidados médicos.

Científico e técnico Quarta-feira: depende do progresso científico e tecnológico. Quanto melhores equipamentos e medicamentos forem fornecidos aos hospitais, melhores e mais rápidos os médicos poderão atender a população. Quanto melhor as doenças forem estudadas, menos tempo será gasto em seu diagnóstico.

Natural Quarta-feira: depende da poluição ambiental (ar, água, flora e fauna). Quanto mais uma pessoa polui a natureza com as próprias mãos, mais ela sofre com isso: desenvolvimento acelerado de doenças e ocorrência de doenças pulmonares.

Microambiente é formado por seis elementos, que incluem, em primeiro lugar, a própria organização, fornecedores de todos os tipos de recursos necessários à prestação de serviços, organizações concorrentes, intermediários, consumidores de serviços, públicos de contato.

Contate o público - quaisquer grupos de cidadãos que demonstrem interesse real ou potencial nos serviços da clínica, nas suas atividades e, assim, influenciem a capacidade da clínica para atingir os seus objetivos.

O propósito desta instituição - garantir a prestação de serviços médicos de elevada qualidade e reduzir a probabilidade de as pessoas adoecerem.

Tipologia de estruturas organizacionais.

Esta instituição médica é gerenciada por meio de uma estrutura linear tradicional. Nesta clínica, todos estão subordinados ao médico-chefe. Em seguida, a instituição é dividida em seções onde os subordinados são chefiados pelo médico-chefe, e a ele subordinados estão os médicos, auxiliares de laboratório e enfermeiros.

Figura 1. Estrutura de gestão linear

Economia da gestão de pessoas.

Existem sistemas económicos e não económicos para estimular a atividade laboral:

Econômico: Método de incentivo (aumento salarial, bônus, etc.), métodos de punição (multas, deduções), serviços de pessoal com desconto.

NÃO econômico: Fornecimento de cantinas gratuitas, seguro médico para funcionários, método de classificação de funcionários (o melhor funcionário do mês recebe uma recompensa).

Capital humano.

As organizações começam a dar cada vez mais importância às características intangíveis dos seus colaboradores, como a lealdade, a capacidade de estabelecer relações com os clientes e a disponibilidade para assumir riscos, procurando também formas de as avaliar formalmente. E percebendo o quão caro é o potencial de tais qualidades humanas, as empresas as transformam em algo mais concreto – o capital humano.

Os defensores da gestão do capital humano acreditam que, ao medir o amplo impacto que os funcionários têm no desempenho financeiro de uma organização, as empresas podem selecionar, gerir, avaliar e desenvolver as capacidades dos seus funcionários de uma forma que traduza as suas qualidades humanas num desempenho financeiro significativo da empresa. . Embora esta abordagem envolva encontrar formas de quantificar o que anteriormente eram considerados activos intangíveis, os especialistas que implementam tais técnicas observam que abordagens semelhantes já estão a ser utilizadas no mercado empresarial.

A principal forma de aumentar o “capital humano” na minha unidade de saúde é investir nela. Contudo, os investimentos são uma condição necessária, mas longe de ser a única, para a formação de “capital humano”. Um grupo de investigadores é de opinião que o “capital humano” pode ser formado paralelamente e por si só, sem qualquer investimento (o chamado autocrescimento).

Além disso, actualmente, a instituição está a gastar uma quantidade crescente dos seus fundos na melhoria das qualificações dos seus funcionários. Os custos da formação geral aumentam a produtividade dos trabalhadores na mesma medida, tanto nas instituições que a produzem como em todas as outras, a formação no local de trabalho associada ao aumento da produtividade é especial;

6.1.1 A estrutura das organizações médicas é determinada pela tarefa técnico-médica (tarefa de design) tendo em conta o seu perfil e capacidade. Algumas unidades da estrutura de uma organização médica podem estar ausentes quando as funções correspondentes são transferidas para organizações centralizadas (centro de diagnóstico, departamento central de esterilização, centro de laboratório, lavandaria, unidade de restauração, serviço de limpeza, departamento de patologia, etc.).

6.1.2 As organizações médicas destinadas diretamente aos pacientes são divididas em dois grupos: pacientes internados e ambulatoriais. As organizações médicas com hospital podem incluir as seguintes unidades estruturais: hospitais, departamentos consultivos e de diagnóstico, departamentos médicos, instalações auxiliares, económicas, de serviço e domésticas, instalações de departamentos clínicos, hospitais-dia

6.1.3 É aconselhável projetar unidades de consulta, diagnóstico e tratamento centralizadas, com possibilidade de utilização tanto por pacientes internados como ambulatoriais. Para este efeito, devem ser previstas entradas e áreas de espera separadas. Nas organizações com até 150 leitos, a entrada e a sala de espera poderão ser comuns, mas com divisão de uso por horário.

6.1.4 As organizações de ambulatórios incluem: postos paramédicos e obstétricos (FAP), ambulatórios médicos rurais (RVA), consultórios de clínica geral, clínicas territoriais, departamentais e especializadas, dispensários, centros médicos, centros de tratamento de reabilitação sem hospitais.

6.1.5 As organizações de ambulatórios podem incluir as seguintes unidades estruturais: departamentos de ambulatório, departamentos de consulta e diagnóstico, departamentos de tratamento, hospitais-dia, departamentos auxiliares (incluindo departamentos de cuidados domiciliários), departamentos económicos, departamentos de serviço.

6.2. Soluções de planejamento espacial para edifícios

6.2.1 A estrutura de planejamento do edifício deve garantir o fluxo (sequência) dos processos tecnológicos, otimização das rotas de movimentação dos principais fluxos de pessoal, pacientes, carga hospitalar de forma a minimizar sua extensão e a comodidade dos pacientes, visitantes e pessoal.

6.2.2 Os fluxos de materiais com alto grau de perigo epidemiológico devem ser isolados tanto quanto possível de outros fluxos, utilizando soluções de planejamento ou equipamentos especiais (carrinhos fechados, recipientes de resíduos selados, esterilizadores e máquinas de lavar, máquinas de lavar com barreira, etc. .). Mercadorias embaladas podem ser transportadas em elevadores de hospitais públicos.

6.2.3 Os departamentos de enfermaria, unidades cirúrgicas, maternidades, unidades de cuidados intensivos, laboratórios, centros de cuidados centrais e departamentos de raios X não devem ser áreas de passagem.

6.2.4 Para garantir a protecção dos pacientes e do pessoal contra infecções nosocomiais, devem ser utilizadas várias formas de isolamento espacial: redução da capacidade dos departamentos das enfermarias; divisão dos departamentos distritais em seções; limitar a capacidade das enfermarias a um ou dois leitos (inclusive para mãe e filho que ficam juntos); salas de parto individuais nas maternidades, alocação de um ou mais quartos individuais na UTI para isolamento dos pacientes. Além disso, caixas de parto individuais podem ser fornecidas no pronto-socorro; recebimento de caixas de diagnóstico;

6.2.5 Na entrada das escadas e elevadores para as enfermarias, salas cirúrgicas, seções de reanimação e terapia intensiva, bem como para a área de pesquisa dos laboratórios, deverá ser prevista uma porta de entrada ou hall de elevador.

6.2.6 Para proteger as leituras dos equipamentos de diagnóstico contra distorções, não é recomendado que salas de diagnóstico funcionais sejam colocadas adjacentes (inclusive acima e abaixo delas) a salas de eletrofototerapia, salas de tratamento de raios X, salas de ressonância magnética e radioterapia, bem como salas com fontes de vibração.

6.2.7 Os locais onde são realizados trabalhos com fontes de radiação ionizante não podem ser localizados adjacentes (inclusive acima e abaixo) a enfermarias para gestantes e crianças.

6.2.8 As salas para banhos de sulfeto de hidrogênio e radônio não devem estar localizadas adjacentes às enfermarias. Não é recomendado colocar salas com raios X e outros equipamentos complexos sob salas com processos “úmidos” (chuveiros, banheiros, áreas de lavagem, etc.). Caso não seja possível outra solução de planejamento, deverão ser tomadas medidas de impermeabilização para evitar vazamentos.

6.2.9 Para a iluminação natural das instalações, as soluções de planejamento podem prever pátios e átrios.

6.2.10 A iluminação natural, artificial e combinada das instalações principais das organizações médicas deve ser projetada de acordo com o Apêndice N.

6.2.11 É permitida a livre orientação das janelas dos quartos ao longo do horizonte. A duração padrão da insolação (SanPiN 2.2.1/2.1.1076) deve ser fornecida em pelo menos 60% do número total de enfermarias de uma organização médica. Estas enfermarias não incluem enfermarias nas quais deve ser fornecida proteção solar para proteger contra a insolação excessiva e a luz forte (enfermarias de pós-operatório e maternidade, enfermarias em unidades de cuidados intensivos, enfermarias para recém-nascidos e bebés prematuros). Para enfermarias de hospital-dia, a duração da insolação não é padronizada.

Nos locais de permanência permanente de pacientes e funcionários, orientados para o ponto sul do horizonte, é também necessário prever proteção solar.

6.2.12 Nos departamentos com salas de recepção de pacientes, deverão ser disponibilizadas salas de espera (espaço) na proporção de 5 m 2 para cada consultório ou cada local do consultório (cadeira odontológica, sofá, etc.). Com a utilização de sistemas informáticos para regulação do fluxo de pacientes e na renovação de edifícios, a área pode ser reduzida.

6.2.13 A área e as dimensões das enfermarias devem ser determinadas com base na necessidade de aproximação do leito do paciente por três lados. Não é necessária uma abordagem tripartida para os leitos das salas do sanatório e para os leitos de acompanhamento do paciente (mães em enfermarias onde mães e filhos ficam juntos, etc.).

6.2.14 A distância da extremidade do leito até a extremidade de outro leito ou parede da enfermaria deve ser de no mínimo 1,2 m. A distância entre os lados longos dos leitos adjacentes deve ser de no mínimo 0,8 m, e nas salas de recuperação. , neurocirúrgica, ortopédica e traumatológica , salas de queimados, salas médicas e sociais e enfermarias para pacientes em cadeiras de rodas - pelo menos 1,2 m.

6.2.15 As dimensões das salas e corredores das unidades médicas deverão ser tomadas conforme Apêndice D.

6.2.16 É aconselhável combinar maternidades e salas cirúrgicas, unidades de reanimação e terapia intensiva em uma única área com a criação de um serviço de plantão comum para essas unidades (laboratórios expresso, serviços de armazenamento de sangue, esterilização de emergência, etc.).

6.2.17 Os postos de controle sanitário são projetados separadamente para homens e mulheres. Postos de controle sanitário de três salas (depósito de roupas hospitalares gerais, sala para vestir funcionários com roupas estéreis, sala para coleta de roupas usadas) devem ser fornecidos em salas de cirurgia, blocos de maternidade, bem como blocos estéreis de oncohematológico e outros departamentos para transplante de órgãos e tecidos. Salas de inspeção sanitária de dois quartos (depósito de roupas de hospital geral e vestiário) - na unidade de terapia intensiva cirúrgica, unidade de terapia intensiva para recém-nascidos e prematuros. Nos demais departamentos com elevada exigência de regime sanitário e epidemiológico (reanimação terapêutica, enfermaria para lactantes, etc.), é disponibilizada porta de entrada para vestir roupas especiais e lavar as mãos. Nas áreas de armazenamento de roupas hospitalares gerais, são disponibilizados banheiro e chuveiro. Os chuveiros são fornecidos na proporção de um chuveiro para 4 salas de cirurgia (mas não menos que uma) ou para 6 postos de plantão.

6.2.18 De acordo com o projeto, poderá ser prevista na estrutura hospitalar uma sala para cerimônias religiosas com área mínima de 12 m2.

6.2.19 Nos departamentos de diagnóstico e de tratamento de reabilitação, são disponibilizados banheiros para os pacientes após os procedimentos na proporção de 2 m2 por cadeira de relaxamento e 4 m2 por marquesa de relaxamento. Para o repouso dos pacientes em cadeiras nos departamentos de tratamento de reabilitação, é permitida a utilização de bolsas de luz nos corredores.

6.2.20 Nas instalações médicas, diagnósticas e auxiliares de organizações médicas, a largura mínima da porta é medida conforme tabela 6.1

Você vai aprender:

• Por que é necessário elaborar um quadro de pessoal para uma organização médica e de que forma deve ser elaborado?
• Quem faz o cronograma de pessoal?
• Os padrões de pessoal aprovados são levados em consideração na elaboração do quadro de pessoal?
• Os nomes dos cargos dos trabalhadores médicos no quadro de pessoal devem corresponder aos nomes contidos nos diretórios de qualificação?

POR QUE É FEITO O AGENDAMENTO DE PESSOAL E DE QUE FORMA?

O quadro de pessoal deve ser elaborado de forma a formalizar a estrutura, o quadro de pessoal e os níveis de pessoal de uma organização médica de acordo com o seu estatuto (regulamentos). O quadro de pessoal contém uma lista de unidades estruturais, nomes de cargos, especialidades, profissões com indicação de qualificações, informações sobre o número de unidades de pessoal.

De acordo com as explicações contidas na carta de Rostrud datada de 23 de janeiro de 2013 nº PG/409-6-1, este o documento está sendo elaborado:

1. De acordo com o formulário unificado nº T-3(aplicativo).

Neste caso, é assinado pelo chefe do serviço de pessoal (departamento de RH, departamento de pessoal) e pelo contador-chefe, e aprovado pelo chefe da organização - os dados correspondentes (assinaturas, carimbo de aprovação) estão previstos no unificado forma. Se não houver chefe do serviço de pessoal (departamento de pessoal, departamento de pessoal) e (ou) contador-chefe no estado, o quadro de pessoal é assinado pelos funcionários aos quais são atribuídas tais funções por ordem do chefe da organização médica (por exemplo, um contador e um especialista em recursos humanos). Isso decorre das Instruções para utilização e preenchimento de formulários de registro de mão de obra e seu pagamento (Formulário nº T-3), aprovadas pela Resolução nº 1.

2. Ou em um formulário desenvolvido de forma independente e aprovado pelo empregador- organização médica.

O documento (como qualquer ato regulatório local (doravante denominado LNA)) é aprovado pelo responsável da organização médica e assinado pelos responsáveis, indicando seus sobrenomes e iniciais (outros dados necessários para identificar essas pessoas).

Para organizações médicas, foram desenvolvidos formulários aproximados de pessoal, que são fornecidos nos Apêndices 1-3 do Procedimento para elaboração de tabelas de pessoal em instituições de saúde, aprovado pela Ordem do Ministério da Saúde e da Indústria Médica da Rússia de 18 de janeiro de 1996 No. .16 “Sobre a introdução de formulários de pessoal para instituições de saúde.” As organizações médicas podem utilizar esses formulários como base para desenvolver seu próprio cronograma de pessoal.

QUEM FAZ O CRONOGRAMA DE PESSOAL?

De acordo com o Diretório de Qualificação de Cargos de Gerentes, Especialistas e Outros Funcionários, aprovado pela Resolução do Ministério do Trabalho da Rússia datada de 21 de agosto de 1998 nº 37 (conforme alterada em 12 de fevereiro de 2014), a elaboração de um quadro de pessoal está incluída nas responsabilidades profissionais de um economista do trabalho. No entanto, tal posição não está disponível em todas as organizações médicas. Como a elaboração do quadro de pessoal não é atribuída a um cargo ou especialidade específica por outros documentos normativos, esta função pode ser desempenhada tanto pelo chefe de uma organização médica (médico-chefe, diretor, etc.) quanto por qualquer funcionário por ele autorizado ( na maioria das vezes do departamento de contabilidade ou do departamento de recursos humanos).

ESTRUTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO MÉDICA E REGULAMENTO DE PESSOAL

O empregador forma de forma independente a estrutura da organização, determina a sua composição numérica (número de unidades de pessoal) e as condições de remuneração dos empregados. O quadro de pessoal de uma organização médica inclui unidades estruturais, cargos (profissões) dos funcionários, bem como o número de unidades de pessoal para eles. A estrutura e os níveis de pessoal são estabelecidos pelo responsável da organização médica em função do volume de trabalhos de diagnóstico e tratamento realizados e da dimensão da população atendida, tendo em conta os padrões de pessoal recomendados previstos no procedimento de prestação de cuidados médicos.

PARA A SUA INFORMAÇÃO

Se posteriormente o empregador pretende contratar empregados para cargos (profissões) que não fazem parte do quadro de pessoal, é aconselhável incluí-los no quadro de pessoal da organização médica imediatamente no momento da sua elaboração. Até que os funcionários sejam contratados para esses cargos (profissões), eles permanecerão vagos (não ocupados) no quadro de pessoal.

Conforme segue das explicações contidas na carta do Ministério da Saúde da Rússia datada de 17 de fevereiro de 2015 nº 16-4/9-57, padrões de pessoal para pessoal médico e outro aprovados por ordens do Ministério da Saúde da URSS, o Ministério da Saúde e Indústria Médica da Rússia, o Ministério da Saúde e Desenvolvimento Social da Rússia, o Ministério da Saúde da Rússia, incluindo padrões de pessoal para funcionários e trabalhadores de instituições de saúde estaduais e municipais, aprovados por Ordem do Ministério da Saúde de Rússia datada de 09/06/2003 nº 230, com base no disposto na Parte 1 do art. 160 do Código do Trabalho da Federação Russa, referem-se às normas trabalhistas.

Os sistemas de normalização laboral são determinados pelo empregador através da emissão do LNA, tendo em conta o parecer do órgão representativo dos trabalhadores, ou são estabelecidos por um acordo coletivo (artigos 159.º, 162.º do Código do Trabalho da Federação Russa).

Além disso, o inciso 4º, parte 3, art. 37 da Lei Federal de 21 de novembro de 2011 nº 323-FZ “Sobre os fundamentos da proteção da saúde dos cidadãos na Federação Russa” (conforme alterada em 29 de dezembro de 2015) dispõe que os procedimentos para a prestação de cuidados médicos sejam estabelecidos padrões de pessoal recomendados para uma organização médica e suas divisões estruturais. Consequentemente, os padrões de pessoal indicados em tais regulamentos aprovados pelo Ministério da Saúde russo foram natureza consultiva para uma organização médica.

Em outras palavras, o chefe de uma organização médica tem o direito formar e aprovar de forma independente o cronograma de pessoal de uma organização médica, salvo disposição em contrário da legislação da entidade constituinte da Federação Russa.

Conformidade dos nomes dos cargos de trabalhadores médicos no quadro de pessoal com os nomes contidos nos diretórios de qualificação

O nome do cargo (profissão, especialidade) do trabalhador é indicado no contrato de trabalho celebrado com ele, na sua carteira de trabalho e demais documentos pessoais de acordo com o quadro de pessoal da organização. Se o desempenho de determinado cargo pressupõe a presença de benefícios ou restrições estabelecidos em lei, os nomes dos cargos e os requisitos de qualificação para os mesmos devem obedecer rigorosamente aos nomes e requisitos previstos nos livros de referência de qualificação ou nas disposições pertinentes das normas profissionais.

Para os trabalhadores médicos, a lei prevê, em particular:

• jornada de trabalho reduzida;
• concessão de férias anuais adicionais remuneradas;
• para determinadas categorias - atribuição antecipada de pensão de reforma (velhice).

Por exemplo, para os trabalhadores médicos incluídos na Lista de cargos e instituições, cujo trabalho é contabilizado no tempo de serviço que dá direito à atribuição antecipada de uma pensão de velhice a pessoas que exerceram atividades médicas e outras para proteger a saúde pública na saúde instituições de acolhimento, nos termos da alínea. 20 inciso 1º art. 27 da Lei Federal “Sobre Pensões Trabalhistas na Federação Russa”, aprovada. O Decreto do Governo da Federação Russa datado de 29 de outubro de 2002 nº 781 (conforme alterado em 26 de maio de 2009) prevê a atribuição antecipada de uma pensão de velhice (velhice) e para trabalhadores médicos incluídos na seção XL “ Saúde” da Lista de indústrias, oficinas, profissões e cargos com condições de trabalho perigosas, trabalhos em que dá direito a licença adicional e jornada de trabalho reduzida, aprovada pela Resolução do Comitê Estadual do Trabalho da URSS, o Presidium de Conselho Central de Sindicatos de Todos os Sindicatos, datado de 25 de outubro de 1974, nº 298/P-22 (conforme alterado em 29 de maio de 1991) - jornada de trabalho reduzida, concessão de férias anuais adicionais remuneradas.

De acordo com a cláusula 4 da Nota sobre a Nomenclatura de Cargos de Trabalhadores Médicos e Farmacêuticos, aprovada pela Ordem do Ministério da Saúde da Rússia datada de 20 de dezembro de 2012 nº 1183n (conforme alterada em 1º de agosto de 2014; doravante denominada a Nomenclatura), a denominação do cargo de médico é formada tendo em conta a especialidade em que o trabalhador tem formação adequada e o trabalho para o qual se enquadra no âmbito das suas funções (por exemplo, clínico geral).

OBSERVAÇÃO

Em caso de discrepância entre os nomes dos cargos previstos no quadro de pessoal e os nomes dos cargos previstos na Nomenclatura, o empregado poderá perder o direito ao estabelecimento de benefícios e remunerações, bem como o direito à pensão antecipada e preferencial disposição (carta do Ministério da Saúde da Rússia datada de 11 de novembro de 2014 nº 16-4/3076092-65421).

Atualmente, existem livros de referência de qualificação para diversos cargos, profissões, especialidades, bem como padrões profissionais aprovados pelo Ministério do Trabalho da Rússia (Artigo 195.1 do Código do Trabalho da Federação Russa).

§ Em relação aos trabalhadores médicos de uma organização médica, é necessário orientar-se por:

O Diretório Unificado de Qualificação de Cargos para Gerentes, Especialistas e Funcionários, seção “Características de Qualificação de Cargos de Trabalhadores no Setor de Saúde”, aprovado pela Ordem do Ministério da Saúde e Desenvolvimento Social da Rússia datada de 23 de julho de 2010 nº 541n (doravante denominado denominado Diretório Unificado de Qualificação);

Requisitos de qualificação para trabalhadores médicos e farmacêuticos com ensino superior na área de formação “Saúde e Ciências Médicas”, aprovados por Despacho do Ministério da Saúde da Rússia de 8 de outubro de 2015 nº 707n;

A nomenclatura de cargos para trabalhadores médicos e farmacêuticos, aprovada pela Ordem do Ministério da Saúde da Rússia datada de 20 de dezembro de 2012, nº 1183n (conforme alterada em 1º de agosto de 2014).

No entanto, os títulos dos cargos de altos funcionários em organizações médicas, em certos casos, pode não corresponder diretórios de qualificação.

Assim, o Diretório Unificado de Qualificação não inclui as características de qualificação dos vice-chefes de organizações médicas. As responsabilidades profissionais destes trabalhadores, os requisitos para os seus conhecimentos e qualificações devem ser determinados com base nas características dos cargos básicos correspondentes constantes do Diretório Unificado de Qualificações - chefes de organizações médicas.

Além disso, os títulos dos cargos de vice-chefe de uma organização médica (médico-chefe, diretor, gerente, chefe) devem ser complementados com o nome da seção de trabalho que estão encarregados (por exemplo, “médico-chefe adjunto para assuntos médicos”, “médico-chefe adjunto do pessoal de enfermagem” e etc.). Isso decorre das normas do parágrafo 3 do Diretório Unificado de Qualificações, bem como das explicações contidas na carta do Ministério da Saúde da Rússia datada de 14 de maio de 2014 nº 16-4/3023499-2412.

Conclusões:

1. O quadro de pessoal é elaborado de acordo com um formulário unificado nº T-3, ou de acordo com um formulário desenvolvido de forma independente e aprovado por uma organização médica (formulários aproximados desenvolvidos pelo Ministério da Saúde e Indústria Médica da Rússia podem ser tomados como base ).
2. O quadro de pessoal pode ser elaborado tanto pelo chefe de uma organização médica quanto por qualquer funcionário por ele autorizado.
3. Os padrões de pessoal indicados nos procedimentos para prestação de cuidados médicos aprovados pelo Ministério da Saúde da Rússia são de natureza consultiva para uma organização médica.
4. Salvo disposição em contrário da legislação de uma entidade constituinte da Federação Russa, o chefe de uma organização médica pode formar e aprovar de forma independente o quadro de pessoal.
5. Os cargos dos trabalhadores médicos, em regra, devem corresponder aos nomes indicados nos livros de referência de qualificação ou nas normas profissionais, salvo alguns casos. Caso o cargo envolva estabelecimento de benefícios ou restrições, deverá ser indicado no quadro de pessoal (contrato de trabalho, carteira de trabalho e demais documentos pessoais) de acordo com o diretório de qualificação e padrão profissional.

Aprovado pela Resolução do Comitê Estadual de Estatística da Rússia datada de 5 de janeiro de 2004 nº 1 “Sobre a aprovação de formas unificadas de documentação contábil primária para registro de mão de obra e seu pagamento” (doravante denominada Resolução nº 1).

Partes 2, 4 colheres de sopa. 9º da Lei Federal de 6 de dezembro de 2011 nº 402-FZ “Sobre Contabilidade” (conforme alterada em 4 de novembro de 2014; doravante denominada Lei Federal nº 402-FZ).

As listas de cargos e instituições aprovadas pelo Decreto do Governo da Federação Russa datado de 29 de outubro de 2002 nº 781 são utilizadas para a atribuição antecipada de uma pensão de seguro de velhice de acordo com o art. 30 da Lei Federal de 28 de dezembro de 2013 No. 400-FZ “Sobre Pensões de Seguros” (conforme alterada em 29 de dezembro de 2015) na forma estabelecida pelo Decreto do Governo da Federação Russa de 16 de julho de 2014 No. 665.