ABC-анализ Как провести анализ эффективности клиентской базы. Abc и xyz анализ продаж и клиентов: что это и пример реализации
Успешный бизнес во многих случаях зависит от корректности работы с цифрами. Это может происходить как на уровне простейших калькуляций в ходе сопоставления "дебета" и "кредита", так и в аспекте сложных, многоуровневых аналитических вычислений. К таковым эксперты относят ABC- и XYZ-анализ. Что это за методы? В чем их практическая значимость? Как их правильно задействовать?
Общие сведения
Что такое ABC-анализ? Под таковым понимается метод, с помощью которого можно классифицировать тот или иной ресурс в зависимости от степени его важности. Базовым принципом, который используется в данном виде анализа, считается правило Парето. В общепринятой трактовке оно звучит так: 20 % действий приносят 80 % от общего объема результата.
Соотносительно с ABC-анализом как таковым, этот принцип можно интерпретировать следующим образом: надежный контроль 20 % некоторой системы (как вариант - продаж или управления предприятием) на 80 % определяет ее эффективность.
ABC-анализ подразумевает классификацию тех или иных операций или участков ресурса посредством разделения их на несколько категорий (в зависимости от степени ценности) - A, B и C. К типу A относятся самые ценные из них (те самые, что приносят 80 % результата, и их, соответственно, 20 %). Действия вида B - "посредственные", их 30 %, и они обеспечивают 15 % от результата. Активности вида C, в свою очередь, наименее ценные. Несмотря на то что их 50 %, они дают всего 5 % от результата.
Методология анализа
Практическое задействование такого инструмента, как ABC-анализ, по большому счету сводится к тому, чтобы составить "рейтинг" полезности тех или иных действий. Критерием здесь, как правило, выступают статистические сведения или же экспертные оценки, позволяющие выявить "самые ценные" операции.
Как правило, в ходе проведения ABC-анализа можно строить графики, ось X которых будет являть собой количество действий, а Y - показатели эффективности. Тем самым можно вычислить, какие именно мероприятия будут наиболее результативными. Подобного рода графики иногда именуется кривыми Парето. Как только исследователь проранжирует эффективность всех действий, проводится статистический анализ, вычисление самых полезных активностей по всем графикам, и, как результат, формирование финального их "рейтинга".
Последовательность проведения анализа
В каком порядке следует проводить ABC-анализ? Эксперты рекомендуют придерживаться следующего алгоритма:
1. Ставим основной вопрос. Эффективность действий в отношении какого результата нас в данном случае интересует?
2. Подбираем активности, имеющие наибольшее отношение к поставленной задаче.
3. Составляем графики по каждому из действий в сопоставлении с показателями эффективности каждого.
4. Выбираем 20 % самых эффективных, 30 % - посредственных, 50 % - наименее значимых.
Конкретная методология по каждому из четырех пунктов может выбираться исходя из цели проведения анализа. В ряде случаев предприниматель, скажем, хочет показать инвестору, что такой-то товар продается лучше, и в него необходимо вкладываться активнее. Другой вариант - анализируется целесообразность распределения ресурсов, направляемых на те или иные закупки. Также целью проведения ABC-анализа может быть выявление эффективности рекламы, направленной на "раскрутку" определенных типов товаров.
Практическая польза анализа
Как анализ, о котором идет речь, может пригодиться на практике? Вариантов здесь много. Возьмем сферу продаж. Допустим, нам нужно выявить, какие из товарных позиций приносят наибольшую выручку. Грамотно проведенный ABC-анализ продаж позволит нам обнаружить не просто разрозненный перечень хорошо продаваемых товаров, а 20 % из них, которые обеспечивают 80 % прибыли. Аналогичная ситуация со сферой услуг. ABC-анализ клиентов может помочь найти те 20 % потребителей сервисов, от активностей которых зависит 80 % выручки. То же самое и с промышленностью. ABC-анализ запасов сырья или полуфабрикатов позволит выявить 20 % их разновидностей, которые используются в 80 % объема выпускаемой продукции, и потому являются самыми ценными. То есть теми, которым нужно отдавать приоритет в закупках и распределении емкостных ресурсов на складе.
Мы видим, насколько универсален ABC-анализ. Пример его задействования можно привести не один. Сферы, совместимые с применением этой методики, самые разные.
XYZ-анализ
Есть еще один метод, дополняющий исследование по методологии ABC, - XYZ-анализ. Что он представляет собой? Считается, что такого типа исследование позволяет классифицировать имеющиеся в компании резервы в зависимости от интенсивности их потребления, а также прогноза динамики возникновения потребностей в них в привязке к конкретному временному циклу. Что это значит?
Ресурсы классифицируются в трех категориях - X, Y и Z. Те, что относятся к типу X, обладают стабильной динамикой потребления, минимальной ее корректировкой по времени, и, как следствие, их расход достаточно легко спрогнозировать. Как правило, разница между минимальным и максимальным показателями потребления, фиксируемыми в рамках временных периодов, не превышает 10 %, а то и вовсе стремится к нулю.
Ресурсы вида Y, в свою очередь, имеют заметно менее стабильную динамику потребления, однако все-таки достаточно хорошо прогнозируемую. Разница между минимальным и максимальным показателями - 10-25 %.
Ресурсы, относимые к категории Z, характеризуются очень нестабильной динамикой потребления. Ярко выраженных трендов не наблюдается, спрогнозировать что-то трудно. Значения минимального и максимального показателей потребления за временной периход могут расходиться на 25 % и более.
Интересен тот факт, что один и тот же ресурс может принадлежать к разным категориям в разные периоды измерений. Это может предопределяться, к примеру, временем года, урожайностью или же спецификой спроса. Например, зимой в магазинах традиционно хорошо продаются мандарины. Но конкретная динамика их реализации на протяжении зимы будет, скорее всего, неодинаковой. В период, скажем, с начала декабря по 20-е числа месяца мандарины, скорее всего, будут классифицироваться как товар типа Y - с относительно стабильным, но вариативным спросом. Однако в связи с тем, что этот фрукт очень популярен в Новый Год, то с 20-х чисел декабря по середину января он, скорее всего, будет продаваться с постоянно высокими темпами, что позволит отнести его к ресурсу типа X. В свою очередь, ближе к февралю мандариновый "ажиотаж" снижается, а к весне спрос на этот продукт становится близким по критериям к категории Z.
Сочетание двух анализов
ABC-, XYZ-анализ можно сочетать. Более того, во многих случаях исследование будет неполным, если задействовать каждый из методов по-отдельности. Каким образом осуществить последовательный ABC-XYZ-анализ? Пример алгоритма, подходящего для этой цели, мы сейчас рассмотрим.
Допустим, перед нами стоит задача: проанализировать ассортимент продуктовых товаров на предмет того, продажа каких именно единиц приносит больше всего выручки и какие из них характеризуются самым стабильным спросом. В первой части исследования нам пригодится ABC-анализ ассортимента, во второй - уже XYZ. Как действовать? Какие результаты у нас могут быть в обоих случаях?
Сначала выявляем самый продаваемый товар, скажем, за прошедший месяц. Мы берем данные из CRM-системы или иного рода учетного источника, отражающие количество проданных единиц продуктов по дням. Выявляем, что 80 % всей выручки принесли колбаса, чипсы и газированные напитки. Это товары группы A. Далее мы смотрим, сколько чеков по каждой из товарных позиций пробито в каждый из дней месяца. Может оказаться так, что газировка продавалась в количестве 100-102 единицы в день. Колбаса - в один день 50, в другой - 153, в третий - 10, в четвертый - 181 единиц. В свою очередь, результаты по чипсам могут показать, что этот продукт продавался так: в первый день 80 единиц, во второй - 125, в третий - 91, в четвертый - 114. Получается, что среди товаров группы A газировка - самый стабильный, и его можно отнести к категории X (и потому смело закупать у поставщиков под выгодные условия по реализации). Чипсы - товар со средней стабильностью спроса, он будет принадлежать к группе Y. Колбаса - продукт группы Z, динамика продаж которого часто меняется.
Аналогичные процедуры можно провести по товарам типа B и C. Эксперты рекомендуют по результатам проведения комплексного исследования ассортимента, когда метод ABC-анализа сочетается с XYZ-методикой, выделять товары-лидеры (которые будут относиться к типу AX), а также позиции-аутсайдеры (классифицируемые как CZ). Кроме них, получится еще 7 товаров (всего - 9 возможных сочетаний, 3 в квадрате, а при измерениях в разные периоды, когда динамика продаж одних и тех же продуктов может меняться, общее количество вариантов может достигать 27, 3 в 3-й степени). Все их можно проранжировать и составить "рейтинг", отражающий сочетание прибыльности и стабильности продаж. Для удобства расчетов мы можем попробовать провести XYZ-, а также предшествующий ему ABC-анализ в Excel. Пример, рассмотренный нами, в достаточной мере прост, и потому мы можем задействовать упрощенные инструменты, такие как электронная таблица.
Практическая полезность классификации по группам X, Y, Z
Выше мы отметили, что, определив самый прибыльный и самый стабильный товар, мы можем скорректировать политику взаимоотношений с поставщиками. Однако это не единственный плюс XYZ-анализа. Чем еще нам могут помочь результаты подобного исследования? Рассмотрим специфику их практического использования в сопоставлении с каждой из трех групп товаров.
Итак, продукция типа X характеризуется самым стабильным спросом. Самое важный критерий полезности обладания такими сведениями - планирование запасов. Мы можем наладить взаимодействие с поставщиками таким образом, чтобы наши склады использовались максимально эффективно. Мы точно будем знать, сколько времени будут находиться там товары группы X с момента загрузки и до попадания на прилавок. Следовательно, мы сможем планировать завоз менее динамичных, с точки зрения спроса, позиций Y и Z так, чтобы их всегда было где разместить.
Приоритет в закупках
Товары группы Y характеризуются относительно стабильной динамикой потребления. Главная функция таких изделий - поддерживать основной спрос, формируемый на товары группы X. В некоторых случаях возможны корреляции, отражающие зависимость динамики спроса в классе X от наличия на прилавках продукции типа Y. Вероятно, полагают аналитики, здесь играет роль психологический аспект. Покупатель, который видит пустые полки - берем случай, когда товары группы Y не представлены ритейлером, - не решается делать в таком магазине покупки даже тех позиций, что обычно характеризуются стабильным спросом. В свою очередь, если продукции типа Y достаточно, то "подогревается" спрос и на товары X. Главная задача для владельца магазина в данном случае - обеспечить оптимальную загрузку складских мощностей, найти идеальное сочетание между затратами на закупку вспомогательных Y-позиций и реальным экономическим эффектом их присутствия на полках.
В свою очередь, товары группы Z с трудом поддаются оптимизации в аспекте управления складом. Их прямого влияния на динамику продаж "флагманских" товаров типа X также может не быть. И потому эксперты рекомендуют отводить им минимальное место в общем объеме закупок. Или, как вариант, замещать их новинками, товарами, еще не опробованными на рынке. В этом случае хотя бы будет вероятность, что свежие бренды, появившиеся на прилавке, перерастут из категории Z в более значимые с точки зрения стабильности продаж.
Играть в своей "лиге"
Сразу оговоримся: при интерпретации итога анализа следует понимать, что, скажем, товары группы Z, относящиеся к категории A (и в этом необычность комплексного анализа) будут ценнее, чем продукция типа X для категории B. Более того, прямое их сопоставление не вполне корректно - это все равно что, условно говоря, рассматривать возможности футбольных команд из разноуровневых лиг. Поэтому, анализируя перспективы по товарам категорий A, B и C, линейно сопоставлять их распределение по группам X, Y и Z - неправильно. Важна последовательность в интерпретации результатов по изделиям в привязке к своим "лигам".
Итак, подведем краткие итоги:
Товары категории X - "флагманы" продаж, их закупка у поставщиков должна быть стабильной, каналы поставки налажены и, по возможности, диверсифицированы (на случай "санкций" и иного рода явлений, не подконтрольных бизнесу);
Продукция класса Y также обязательно должна присутствовать на прилавке, выполняя поддерживающую функцию по отношению к товарам X и стимулируя общий спрос;
Товары типа Z можно если не исключать из оборота, то пробовать заменять экспериментальными образцами, которые могут, в потенциале, приобрести статус продукции категорий X и Y.
Все эти выводы имеют место быть при условии, что речь идет об анализе товаров в рамках одной группы - A, B или C. Как мы уже сказали выше, выявлять "усредненные" индикаторы здесь особого смысла не имеет.
Нюансы интерпретации
Безусловно, такого рода рекомендации справедливы, если только результаты объединенного ABC-XYZ-анализа можно интерпретировать однозначно. Методология исследования должна сопровождаться многомерными критериями, которые позволят сделать неоспоримые, с точки зрения статистики, выводы касательно перспектив продаж конкретного товара. Когда мы рассматривали вопрос о том, как может осуществляться ABC-анализ (пример с колбасой), то распределили продукты по соответствующим категориям очень условно. То же самое с XYZ-частью. На практие методология анализа гораздо сложнее. Более того, исследователи редко проводят, как в нашем примере, ABC-анализ в Excel с применением расчетов, по сути, вручную. Как правило, используются гораздо более сложные аналитические программы - с тем, чтобы вероятность ошибок свести к минимуму, поскольку речь идет о реальном бизнесе, где просчеты нежелательны, в отличие от теоретических сценариев.
Идея системы Activity-based costing принадлежала Дж. Стаубсу (1971 г.). В целостную систему управленческого учета она была развернута в середине 1980-х гг. в работах Р. Купера и Р. Каплана . В 1990-х гг. модуль ABC был введен в ряд автоматизированных систем управления бизнесом стандарта ERP-2 (в частности, в продукт R3 компании SAP).
Внедрение процессного подхода к управлению обусловлено требованиями стандартов ISO серии 9000:2000. Согласно стандартам все бизнес-процессы организации делят на три основных вида:
основные бизнес-процессы, связанные с созданием конкурентных преимуществ или преодолением таких преимуществ конкурента, которые непосредственно влияют на количество и качество создаваемой для потребителя ценности и составляют основу конкурентоспособности компании. Примерами операционных бизнес-процессов являются снабжение, производство, маркетинг и продажи;
управленческие бизнес-процессы, которые обеспечивают ведение основных процессов и гарантируют общую удовлетворенность потребителей контактами с компанией. Если какой-либо из управленческих процессов осуществляется неудовлетворительно, то деловая репутация компании упадет, хотя продукт или услуга вполне удовлетворяет потребителя. Управленческие процессы не создают ценности для потребителя, но могут разрушить ценность, созданную основными бизнес-процессами. Управленческие процессы составляют единое целое с общей способностью компании создавать качественные и экономически выгодные продукты для потребителей. Примерами управляющего процесса могут служить корпоративное управление или стратегический менеджмент;
вспомогательные бизнес-процессы, которые представляют собой управление персоналом, информационные технологии, исследования и разработки, удовлетворение требований некоммерческих контрагентов, которые непосредственно для потребителя ценности не создают. Например, бухгалтерский учет, подбор персонала, техническая поддержка и т.д.
Технология функционально-стоимостного калькулирования - ABC выходит за рамки калькулирования и собственно учетных технологий. Она обеспечивает накопление и систематизацию информации о различных финансовых показателях (затратах, доходах, активах, обязательствах), вовлеченных в деятельность предприятия, в разрезе основных бизнес-процессов и операций. В отличие от традиционного подхода, полагавшего, что причиной возникновения затрат служит производство продукции, в основу новой системы была положена идея об опосредованной связи между финансовыми показателями и объектами учета через операции. Операция как основа технологического, сбытового или управленческого процесса требует привлечения ресурсов всех видов. А это, в свою очередь, позволяет связывать операции с активами, необходимыми для их осуществления, затратами, понесенными при их выполнении, обязательствами по поводу привлечения активов.
Активы, обязательства и затраты, локализованные в первичном учете по местам их возникновения и центрам ответственности, далее группируются по операциям, а затем распределяются на объекты учета (носителей затрат). При этом совокупность операций компании объединяется в иерархию по уровням их осуществления и видам первичной и вторичной деятельности, а каждый из объектов калькулирования относится к одному из трех сегментов: производственному (продукты, работы, услуги), сбытовому (клиенты, клиентские сегменты, регионы обслуживания) или управленческому (центры ответственности).
Последовательность распределения затрат, сгруппированных по операциям, на объекты учета достаточно сложна. Во-первых, будут ли затраты операции соответствующего уровня иерархии распределены на конкретный объект учета, зависит от наличия причинно-следственных связей между ними. Например, затраты на поддержку отношений с клиентами будут распределяться между объектами сбытового сегмента, но не будут включаться в себестоимость продуктов.
Во-вторых, базой распределения затрат, отнесенных на операцию, между объектами учета выступает фактор затрат (cost driver), под которым понимается количественно измеримый результат операции, используемый объектами учета. Изначально Р. Каплан предлагал использовать три типа факторов затрат: трансакционные (количество выполненных заказов, тонны перевезенных грузов и т.д.), временные (машино-часы, человеко-часы, тонно-километры и т.д.), интенсивные (комплексные индексы, учитывающие неоднородность фактора по времени и качеству).
Применение метода ABC-калькулирования себестоимости продукции в учетной практике призвано сделать возможным принятие обоснованных решений в отношении:
Снижения издержек - реальная картина издержек дает возможность точнее определить виды затрат, которые необходимо оптимизировать; способствует точному процессу калькулирования себестоимости полуфабрикатов и готовой продукции, так как соответствует принципу максимальной локализации производственных затрат, что означает отнесение затрат на соответствующие продукты, стадии производства, места возникновения;
Ценовой политики - точное отнесение издержек на каждую из плодово-ягодных культур позволяет определить нижнюю границу цен, дальнейшее снижение которых приведет к убыточности при их реализации;
Товарно-ассортиментной политики - реальная себестоимость культур позволяет разработать программу действий по отношению к тому или иному виду продукции - оптимизировать издержки или поддерживать на текущем уровне.
Таким образом, применение подобного инструментария управленческого учета в практической работе позволит своевременно идентифицировать процессы, требующие вмешательства со стороны руководителя, для их последующей оптимизации, что в итоге будет способствовать реализации разработанной модели развития без существенных ограничений .
В то же время использование данной калькуляционной системы в практической работе учетно-аналитических служб организаций может вызвать следующие трудности :
метод ABC разрушает традиционные представления о наборе затрат, разбивая процесс производства культур на малые разнородные группы, у каждой из которых должен быть свой уникальный драйвер действия. В то же время разнородные группы издержек и их драйверы могут иметь сходные характеристики и необходимо учитывать различия. Если при связывании действия с объектом издержек используется неподходящий драйвер, то распределение дает искаженные результаты;
сложно разработать единый классификатор видов действий на предприятии;
необходимо формировать и утверждать новые требования к первичной документации, т.е. обеспечивать формирование отчетов по тем видам деятельности, которые представлены в реестре.
В заключение необходимо отметить, что грамотный подход к проведению подготовительных мероприятий при внедрении новой модели исчисления себестоимости позволит получить сравнительно больший объем информации для принятия управленческих решений и управления качеством, непрерывного совершенствования производства и сбыта, бизнес-процессов, а также даст возможность управлять накладными расходами.
На основе этого можно сделать вывод о том, что использование свободных подсистем счетов в рамках концепции ABC-костинг позволит получить более точную информацию об издержках, что обеспечит руководителям возможность принимать более обоснованные решения и добиваться конкурентного превосходства на рынке сельскохозяйственной продукции.
Список литературы:
- Бережной В.И., Лесняк В.В., Крохичева Г.Е. Бухгалтерский управленческий учет. М.: Инфра-М, 2014.
- Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник. М.: Национальное образование, 2012.
- Герасимова Л. Управленческий учет, теория и практика. М.: Феникс, 2011.
- Костюкова Е.И. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. пособие. М.: КноРус, 2014.
- Хоружий Л.И. Проблемы, теории, методологии, методики и организации управленческого учета в сельском хозяйстве. М.: Финансы и статистика, 2010.
- Kaplan R.S. Cost and Effect: Using Integrated Cost System to Drive Profitability and Performance. President and Fellows of Harvard College, USA, 1998.
- Хорнгрен Ч.Т. Бухгалтерский учет: управленческий аспект / Пер. с англ. / Под ред. Я.В. Соколова. М.: Финансы и статистика, 2000.
- Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. для вузов. М.: Экономистъ, 2006.
Целью анализа результатов деятельности предприятия является выявление проблем, а также поиск путей и направлений борьбы с ними. Ассортиментный ряд компании состоит из множества позиций, каждая из которых включает в себя несколько разновидностей одного и того же товара, различающихся по функциональным, цветовым и другим признакам. Однако производство и реализация далеко не всех номенклатурных единиц становится рентабельным и в итоге приносит запланированную норму прибыли. Для того чтобы расставить приоритеты между товарами и принять решение об исключении из ассортимента той или иной продукции, необходимо провести комплексный анализ продаж. Одним из методов такого анализа является ABC-анализ.
Что такое ABC-анализ
ABC-анализ представляет собой деление ассортиментных позиций предприятия на три группы, в зависимости от нормы прибыли, которую приносит каждая из них.ABC-анализ позволяет разделить номенклатурные единицы на три категории. В ходе анализа можно выделять и больше групп. Основные функции ABC-анализа представлены на рисунке 1.
Рисунок 1. Функции ABC-анализа В процессе ABC-анализа группы обозначаются латинскими буквами:
- А – высокой приоритетности, т. е. товарные группы, приносящие самый большой процент дохода.
- В – средней приоритетности, т. е. товарные группы, приносящие процент дохода на порядок ниже, чем группы высокой приоритетности, но составляющие существенную часть прибыли.
- С – низкой приоритетности, т. е. товарные группы, приносящие самый маленький процент дохода.
Говоря об определении количественных границ группы, можно выделить две характеристики: доля выручки и процент наименований. Наиболее распространенные количественные границы для каждой группы приведены в таблице 1.
Количественные границы товарных групп
| Название группы | Доля выручки (%) | Процент наименований (%) |
| А-группа | 80 | 20 |
| В-группа | 15 | 30 |
| С-группа | 5 | 50 |
Процесс ABC-анализа можно разделить на несколько этапов:
- Выбор объекта анализа.
На данном этапе следует определиться с объектом. Поскольку ABC-анализ способен подстроиться под любую характеристику, имеющую количественную оценку, очень важно выбрать, что же именно будет анализироваться. Например, потребители, поставщики, товарные группы, номенклатурные единицы, услуги и т. д. - Выбор параметра для анализа.
На данном этапе следует определиться с параметром, относительно которого будет производиться анализ. В качестве такого параметра могут выступать доля выручки, часть прибыли, доля рынка, количество единиц продаж, объем продаж и т.п. - Ранжирование объектов анализа.
На данном этапе происходит сортировка объектов анализа в убывающей последовательности. - Распределение объектов анализа в группы.
На данном этапе высчитывается доля выбранного параметра для каждой группы, и на основании этого группы насыщаются объектами анализа.
ABC-анализ имеет следующие преимущества:
- Простота использования.
- Наглядность проанализированных показателей.
- Точность рассчитанных критериев и параметров.
- Быстрое выявление основных проблем и путей их решения.
- Возможность автоматизации каждого этапа метода.
- Не требует дорогостоящего оборудования и дополнительных в реализацию метода.
- Быстрота проведения каждого этапа метода.
- Некоторые тонкости при построении сложных структурированных диаграмм.
- При некоторых ошибках можно сделать неверные выводы.
Пример АВС-анализа
В качестве примера проведем АВС-анализ продаж на фирме N.Фирма N занимается изготовление запасных частей, преимущественно работая под заказ. Ассортимент включает в себя около 5000 номенклатурных позиций. В качестве объекта анализа была выбрана одна номенклатурная группа «Алмазные круги», содержащая 29 товарных единиц. В качестве первичных данных для АВС-анализа была сформирована оборотно-сальдовая ведомость по счету 43 «Готовая продукция» за 2011 год с помощью программы 1С: бухгалтерия. Данный отчет показывает остатки на начало и конец периода и обороты за выбранный промежуток времени в разрезе аналитики по номенклатурным единицам, входящим в группу «Алмазные круги». Оборотно-сальдовая ведомость по счету 43 за 2011 год представлена в таблице 1.
Оборотно-сальдовая ведомость
по счету 43 «Готовая продукция»
| Номенклатурные единицы | Сальдо на начало периода | Обороты за период | Сальдо на конец периода | |||
| Дебет | Кредит | Дебет | Кредит | Дебет | Кредит | |
| Алм. круг АС 3510-01, 100х10х5 АСН 40/28 Кол-во |
1 070,10 | 1 542,82 | 2 612,92 | |||
| Алм. круг АС 3510-02, 100х10х5 АСН (40/28+28/20) Кол-во |
633,12 | 15 428,20 20,000 |
15 291,35 20,000 |
769,97 | ||
| Алм. круг АС 3513-02, 100х9,5х5 АСН (40/28+28/20) Кол-во |
1 227,82 | 1 227,82 | ||||
| Алм. круг АС 3515-03, 150х10х5 АСН 60/40 Кол-во |
10 062,08 | 10 062,08 | ||||
| Алм. круг АС 3515-05, 150х10х5 АС6 80/63 Кол-во |
1 115,77 | 70 438,76 | 60 054,21 | 11 500,32 | ||
| Алм. круг АС 3515-06, 150х10х5 АС6 100/80 Кол-во |
8 866,24 | 2 216,56 | 6 649,68 | |||
| Алм. круг АС 3515-07, 150х10х5 АС20 125/100 Кол-во |
12 998,52 | 42 648,80 | 55 647,32 | |||
| Алм. круг АС 3515-14, 150х10х5 АСН 20/14 Кол-во |
1 663,14 | 1 663,14 | ||||
| Алм. круг АС 3516-03, 150х6х5 АСН 60/40 Кол-во |
3 958,96 | 3 958,96 | ||||
| Алм. круг АС 3520-01, 200х10х5 АСН 40/28 Кол-во |
2 550,30 | 2 550,30 | ||||
| Алм. круг АС 3520-03, 200х10х5 АСН 60/40 Кол-во |
21 444,20 20,000 |
749 273,47 | 732 788,28 | 37 929,39 29,000 |
||
| Алм. круг АС 3520-04, 200х10х5 АС 6 63/50 Кол-во |
388 764,38 | 349 527,08 | 39 237,30 30,000 |
|||
| Алм. круг АС 3520-05, 200х10х5 АС6 80/63 Кол-во |
19 072,39 19,000 |
1 224 304,49 | 1 201 523,76 | 41 853,12 32,000 |
||
| Алм. круг АС 3520-06, 200х10х5 АС6 100/80 Кол-во |
7 456,68 | 703 885,79 | 711 342,47 | |||
| Алм. круг АС 3520-07, 200х10х5 АС20 125/100 Кол-во |
213 231,94 | 213 231,94 | ||||
| Алм. круг АС 3520-08, 200х10х5, АС20 160/125 Кол-во |
67 098,72 39,000 |
1 432 125,75 | 1 487 172,33 | 12 052,14 | ||
| Алм. круг АС 3521-03, 200х6х5 АСН 60/40 Кол-во |
5 600,52 | 5 600,52 | ||||
| Алм. круг АС 3521-07, 200х6х5 АС20 125/100 Кол-во |
6 160,04 | 6 160,04 | ||||
| Алм. круг АС 3525-03, 250х10х5 АСН 60/40 Кол-во |
35 326,20 | 35 326,20 | ||||
| Алм. круг АС 3580-00, 80х10х5 АСН 28/20 Кол-во |
6 248,90 10,000 |
6 248,90 10,000 |
||||
| Алм. круг АС 3580-03, 80х10х5 АСН 60/40 ОС Кол-во |
10 880,99 18,000 |
10 880,99 18,000 |
||||
| Алм. круг АС 3580-05, 80х10х5 АС6 80/63 Кол-во |
2 999,95 | 31 820,10 | 22 949,96 | 11 870,09 15,000 |
||
| Алм. круг АС 3580-06, 80х10х5 АС6 100/80 Кол-во |
35 474,60 | 26 571,00 | 8 903,60 10,000 |
|||
| Алм. круг АС 3581-10, 85х6х10 АСН 60/40 Кол-во |
193 596,99 | 193 596,99 | ||||
| Алм. круг АС 3581-12, 85х6х10 АС 6 63/50 Кол-во |
227 464,95 | 227 464,95 | ||||
| Алм. круг ОС 100х6х5 АС6 80/63 Кол-во |
3 203,75 | 3 203,75 | ||||
| Алм. круг ОС 100х6х5 АСН (40/28+28/20) Кол-во |
1 483,76 | 1 483,76 | ||||
| Алм. круг ОС 150х10х5 АСН 60/40 Кол-во |
5 994,96 | 5 994,96 | ||||
| Алм. круг ОС 80х6х5 АСН 28/20 Кол-во |
4 928,70 | 4 928,70 | ||||
| Итого (сумма) | 186 843,57 | 5 385 203,28 | 5 357 193,36 | 214 853,49 | ||
| Итого (количество) | 181,000 | 3818,000 | 3791,000 | 208,000 | ||
По дебету отражается поступление, а по кредиту – выбытие материальных запасов. В целях данного анализа будем считать, что стоимость всех отгруженных товаров была оплачена.
Не вдаваясь в подробности выпуска и реализации каждой номенклатурной единицы и анализируя лишь показатели сальдо на начало и конец периода по дебету, можно заметить, что остаток не проданных товаров на складах в денежном выражении увеличился в 1,15 раза по сравнению с предыдущим годом. Этот факт свидетельствует о том, что существуют некоторые проблемы со сбытом продукции, для выявления которых требуется более детальное исследование ассортимента.
Первичный осмотр оборотно-сальдовой ведомости показывает, что существуют некоторые товары, не проданные с прошлого года. Эти номенклатурные единицы не производились в текущем периоде, однако, занимали некоторое место на складе. Также их себестоимость не была покрыта, что негативно сказывается на общем объеме прибыли.
Рассчитаем долю таких товаров в общем объеме продукции анализируемой номенклатурной группы. Для расчета составим таблицу 2.
Товары, застаивающиеся на складе
| Название номенклатурной единицы |
Денежное выражение (руб.) |
Количественное выражение (шт.) |
| 1227,82 | 2 | |
| 3958,96 | 4 | |
| 6160,04 | 4 | |
| 6248,90 | 10 | |
| 10880,99 | 18 | |
| 3203,75 | 9 | |
| 1483,76 | 4 | |
| Алм. круг ОС 150х10х5 АСН 60/4 | 5994,96 | 6 |
| 4928,7 | 14 | |
| Итого | 44087,88 | 71 |
Исходя из полученных данных таблицы 2, можно рассчитать долю не приносящих прибыли товаров в количественном и денежном выражении:
Для расчетов можно использовать остатки на начало и конец 2011 года. Поскольку объектом анализа являются продажи за 2011 год, то доля товаров, застаивавшихся на складах, будет рассчитана относительно сальдо на конец периода.
Доля не приносящих прибыли товаров в количественном выражении равна 0,34 (71/208);
Доля не приносящих прибыли товаров в количественном выражении равна 0,21 (44087,88/214853,49);
Сравнив полученные показатели, можно сказать, что доля этих товаров в общей стоимости всех товаров предприятия значительно меньше, чем их доля в общем количестве номенклатурных единиц. Это свидетельствует о том, что данные товары занимают место на складе, но их удельный вес в возможной выручке недостаточно велик.
Для более углубленного анализа ассортиментного ряда в качестве параметра выберем долю стоимости продукции в общей себестоимости.
Для проведения АВС-анализа относительно доли стоимости товаров в общей себестоимости использовались обороты по кредиту 43 счета, т. е. исследовалась себестоимость отгруженных товаров. На основании этих данных номенклатурные позиции были отсортированы от самых максимальных реализаций в денежном выражении до самых минимальных.
В результате этого ранжирования было произведено разделение товаров на группы А, В и С. Отчет по АВС-анализу представлен в таблице 3.
Ранжирование ассортиментного ряда
(в денежном выражении, руб.)
| Номенклатурные единицы | Обороты за период | |
| Дебет | Кредит | |
| Группа А | ||
| Алм. круг АС 3520-03, 200х10х5 АСН 60/40 | 749 273,47 | 1 487 172,33 |
| Алм. круг АС 3520-04, 200х10х5 АС 6 63/50 | 388 764,38 | 1 201 523,76 |
| Алм. круг АС 3520-05, 200х10х5 АС6 80/63 | 1 224 304,49 | 732 788,28 |
| Алм. круг АС 3520-06, 200х10х5 АС6 100/80 | 703 885,79 | 711 342,47 |
| Алм. круг АС 3520-07, 200х10х5 АС20 125/100 | 213 231,94 | 349 527,08 |
| Итого | 4 482 353,92 | |
| Группа В | ||
| Алм. круг АС 3520-08, 200х10х5, АС20 160/125 | 1 432 125,75 | 227 464,95 |
| Алм. круг АС 3521-03, 200х6х5 АСН 60/40 | 5 600,52 | 213 231,94 |
| Алм. круг АС 3521-07, 200х6х5 АС20 125/100 | 193 596,99 | |
| Алм. круг АС 3525-03, 250х10х5 АСН 60/40 | 35 326,20 | 60 054,21 |
| Алм. круг АС 3580-00, 80х10х5 АСН 28/20 | 55 647,32 | |
| Алм. круг АС 3580-03, 80х10х5 АСН 60/40 ОС | 35 326,20 | |
| Алм. круг АС 3580-05, 80х10х5 АС6 80/63 | 31 820,10 | 26 571,00 |
| Алм. круг АС 3580-06, 80х10х5 АС6 100/80 | 35 474,60 | 22 949,96 |
| Алм. круг АС 3581-10, 85х6х10 АСН 60/40 | 193 596,99 | 15 291,35 |
| Алм. круг АС 3581-12, 85х6х10 АС 6 63/50 | 227 464,95 | 10 062,08 |
| Итого | 860 196 | |
| Группа С | ||
| Алм. круг ОС 100х6х5 АС6 80/63 | 5 600,52 | |
| Алм. круг ОС 100х6х5 АСН (40/28+28/20) | 2 550,30 | |
| Алм. круг ОС 150х10х5 АСН 60/40 | 2 216,56 | |
| Алм. круг АС 3510-01, 100х10х5 АСН 40/28 | 1 542,82 | 2 612,92 |
| Алм. круг ОС 80х6х5 АСН 28/20 | 1 663,14 | |
| Алм. круг АС 3510-02, 100х10х5 АСН (40/28+28/20) | 15 428,20 | |
| Алм. круг АС 3513-02, 100х9,5х5 АСН (40/28+28/20) | ||
| Алм. круг АС 3515-03, 150х10х5 АСН 60/40 | 10 062,08 | |
| Алм. круг АС 3515-05, 150х10х5 АС6 80/63 | 70 438,76 | |
| Алм. круг АС 3515-06, 150х10х5 АС6 100/80 | ||
| Алм. круг АС 3515-07, 150х10х5 АС20 125/100 | 42 648,80 | |
| Алм. круг АС 3515-14, 150х10х5 АСН 20/14 | 1 663,14 | |
| Алм. круг АС 3516-03, 150х6х5 АСН 60/40 | ||
| Алм. круг АС 3520-01, 200х10х5 АСН 40/28 | 2 550,30 | |
| Итого | 14643,44 | |
| Итого по всем группам | 5 385 203,28 | 5 357 193,36 |
Анализируя полученные данные, можно сделать следующие выводы:
- Группа А содержит 5 наименований, что составляет около 17% от общего количества номенклатурных позиций исследуемого ассортиментного ряда. Однако, доля выручки (по себестоимости) на данную группу составляет 84% в общем объеме продаж.
- Группа В включает в себя 10 наименований, что составляет 35% от общего количества единиц номенклатуры. Доля выручки (по себестоимости) на данную группу приходится 16% от общего объема продаж.
- Группа С состоит из 14 наименований, которые обеспечивают самый маленький процент объема продаж. Причем эта группа включает в себя 9 номенклатурных позиций, залеживающихся на складе с прошлого года и снятых с производства в анализируемом периоде.
- Поиск новых заказчиков для товаров, находящихся в группе В с целью увеличения объемов продаж;
- Производство товаров, находящихся в группе А, не под заказ, а с целью формирования определенного резерва на складе, чтобы удовлетворять потребности покупателей в этих товарах в максимально короткие сроки.
- Производство товаров, состоящих в группе С, исключительно под заказ, чтобы избежать неоправданного накопления остатков продукции на складах.
- Реализация товаров, залежавшихся на складе, по сниженным ценам, с целью освобождения складских помещений и увеличения общего объема продаж.
Учитывая вышеизложенное, можно сделать вывод, что ABC-анализ продаж способствует выявлению проблем, связанных с ассортиментными позициями, а также обеспечивает информационную базу для улучшения товарных предложений. Но не стоит пытаться увеличить показатели по множеству различных направлений сразу. Следует повышать эффективность постепенно, выделяя приоритетные перспективы развития и ориентируя маркетинговые идеи и методы их воплощения на них.
ABC-анализ – это классификация объектов исследования (ресурсов, товаров и т.п.) по их степени вклада в общий результат. В основу анализа положен принцип Парето, утверждающий, что 20% усилий дают 80% результата. Именно поэтому, традиционный ABC-анализ делит объекты исследования на три категории:
A – 80% результата (~20% наименований)
B – 15% результата (~30% наименований)
C – 5% результата (~50% наименований)
В частных случаях границы и количество категорий могут отличаться в зависимости от целей анализа или специфики деятельности компании.
С точки зрения менеджмента, ABC-анализ считается простым, но безотказным инструментом для получения представления о текущей ситуации. Цель анализа состоит в том, чтобы выяснить какой области или продукту необходимо уделить больше всего внимания. С помощью ABC-анализа можно:
- отделить существенное от несущественного;
- определить отправные точки для улучшений;
- избежать расточительных усилий;
- повысить рентабельность;
- определить сходства и эталоны.
2. Где применяется ABC-анализ.
Методика анализа очень проста и универсальна, именно поэтому широко используется в различных отраслях и видах деятельности. Чаще всего ABC анализ связывают с анализом ассортимента в маркетинге, логистике и управлении запасами.
К примеру, анализ ассортимента можно делать в разрезе товаров одного бренда, товарной группы или всего перечня товаров компании.
Можно анализировать клиентов или групп потребителей по сумме покупок, периодичности потребления, количеству покупаемых наименований и т.п.
Анализ поставщиков также можно проводить по суммам поставок, количеству предоставляемых наименований, периодичности и сроков поставок.
В производстве с помощью АВС-анализа исследуют сырье , например, его затраты в разрезе производимых товаров или наоборот – анализ товара на наиболее ресурсоемкие материалы.
Также с помощью АВС-анализа можно оценивать эффективность работы подразделений и в целом трудовых ресурсов .
Можно классифицировать дебиторов и кредиторов по сумме задолженности или по дням просрочки.
Можно анализировать инвестиции или любые затраты и бюджеты , словом, анализировать можно все числовые показатели, которые поддаются классификации.
3. Описание и общие выводы по группам ABC-анализа
Сама по себе классификация ресурсов по вкладу в результат подразумевает составление топ-рейтинга в разрезе групп. Итак, пройдемся по смыслу каждой из групп:
Группа А – локомотивы компании, ресурсы, которые приносят максимальную прибыль или продажи. В случае резкого снижения эффективности/продаж одного или нескольких элементов этой группы, компания будет нести большие потери, следовательно, наименования группы А требуют наибольшего внимания от менеджера - жесткий контроль и мониторинг, поиск и поддержание сильных сторон каждого из исследуемых элементов группы.
Если речь идет о прогнозе промо-мероприятий одного из товаров группы А, то обычно такие товары дают наименьший рост в сравнении с остальными позициями товарного ассортимента.
Группа В – это ресурсы, которые делают достаточный вклад в общий результат, чтобы не думать о их исключении и в то же время ошибки в управлении такими ресурсами будут менее ощутимые. Такие ресурсы часто называют «дойными коровами», из-за незначительных затрат и требуемых инвестиций, а также из-за относительной стабильности в краткосрочной перспективе.
В случае с прогнозом промо-мероприятий одного из товаров группы B, следует учесть, что рост продаж в этой группе в несколько раз больше чем у товаров группы A. Редкие исключения могут быть связаны с очень низкими качественными характеристиками.
Группа С – обычно ресурсы этой группы тянут компанию вниз или не приносят дохода и в большинстве случаев подлежат исключению, в то же время, ошибки менеджмента по наименованиям этого сегмента будут наименее заметны для компании. При анализе данной группы необходимо быть очень внимательным и в первую очередь понять причины низкого вклада, в частности здесь могут быть товары, которые только ввелись в ассортимент.
Это наиболее опасная группа позиций при прогнозировании промо-мероприятий, так как рост продаж может «выстрелить» в десятки раз больше чем у товаров группы A или быть таким же низким. Сопоставление качественных характеристик влияющих на предпочтения покупателей могут быть очень полезными.
4. Как сделать ABC-анализ – пример анализа товарного ассортимента
Для анализа товарного ассортимента, нам потребуется исходная информация – статистика продаж. У этой статистики продаж есть рекомендуемые требования:
1. Желательно в АБЦ анализе сопоставлять товары одной группы или товары близкие по своим качественным характеристикам (в нашем примере это будет светлое пиво в фасовке от 1 до 2 л.)
2. Информация по всем товарам должна быть за один и тот же период, желательно чтобы он был кратным – неделя, месяц квартал (в нашем примере, за неделю).
3. Если точек реализации несколько, то нужно сопоставлять только те товары, которые продаются на одних и тех же точках или оперировать средними продажами на 1 магазин (если вы сравните продажи товара, который представлен на 1-й сотне магазинов, с продажами равнозначного товара, который есть на прилавках только 50-ти магазинов, то можете сделать неправильный вывод о степени вклада каждого из товаров в общий результат)
ABC-анализ можно строить по продажам в количественном выражении или весовым, если хотите ответить на вопрос - какие из товаров больше всего нагружают логистическую цепочку? Но собственника, менеджера или маркетолога больше интересует вопрос – какие из товаров больше всего приносят денег? Ответом на этот вопрос будет анализ по выручке или операционной прибыли, в нашем примере, анализ будем проводить по сумме продаж (выручка):
В полученной таблице, нам необходимо отсортировать сумму продаж по убыванию:
Затем в столбце рядом сделаем сумму с накопительным итогом по долям от суммы продаж, то есть к доле продаж товара прибавляем суму долей всех товаров, которые находятся выше него.
Наконец группируем позиции, по категориям ABC исходя из установленного правила - все позиции, которые в столбце с нарастающим итогом долей продаж находятся в диапазоне от 0% до 80% определяем в группа A, позиции от 80% до 95% - группа B, от 95% до 100% - группа C:
Собственно, на этом построение ABC-анализа и заканчивается, далее нужно сделать только выводы)
ABC-анализ в Excel
5. Преимущества и недостатки ABC
У каждого метода анализа есть свои преимущества и недостатки, АВС-анализ не исключение.
Преимущества:
1. Простота. Быстрое построение, легкость обучения
2. Прозрачность. Простота метода позволяет проследить логику анализа и интерпретировать расчеты в любом докладе.
3. Универсальность. Анализ степени вклада в общий результат может быть практически в любой сфере деятельности, которую требуется оценить.
Недостатки ABC-анализа:
1. Моментность. Недостаток лишь один, но он достаточно существенен, чтобы о нем не забывать любому аналитику. ABC анализ отражает структуру лишь на текущий момент, по умолчанию в анализе предполагается, что такая структура сохранится и в дальнейшем, но могут быть две ситуации, которые ABC не сможет адекватно обьяснить:
Ситуация 1. Продажи по товару могут скакать, например, из-за перебоев с поставками, переоценок или акционной активности, в результате мы можем недооценить вклад такого товара в общий результат или наоборот переоценить и как следствие сделать неправильные выводы. Такие скачки, как правило, имеют краткосрочный характер и увидеть их можно благодаря анализу колебаний в исследуемом периоде, именно для этого применяют XYZ анализ, который, как и ABC-анализ, группирует товары, но не по их вкладу в результат, а по равномерности их продаж.
Ситуация 2. Анализ в одной группе товаров с кардинально противоположной сезонностью, колебания которой гораздо шире, чем исследуемый период, по которому строится ABC. Например, вам довелось анализировать в одной группе мандарины и мороженное, в зависимости от времени года, в который проводится анализ – доля продаж товара, а, следовательно, и его вклад в общий результат будут различными и зимой можно сделать ошибочный вывод для мороженного, а летом - для мандарина. Конечно же избежать таких ситуаций поможет подбор товаров для анализа, которые близки по своим характеристикам, если же это по каким-то причинам невозможно, значит в выводах обязательно нужно учитывать сезонность как дополнительный параметр для каждой позиции.
