Организационные структуры управления и их виды. Основные типы организационных структур предприятия – какой выбрать именно вам

Теперь перейдем к рассмотрению конкретных видов организационных структур управления, относящихся к бюрократическому или органическому типу.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

линейные (административное подчинение);
функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

линейная;
функциональная;
линейно-функциональная;
дивизиональная;
региональная;
матричная;
продуктовая
ориентированная на потребителя.

Линейная организационная структура управления – это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Как видно из схемы, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Рис. 1 Линейная организационная структура управления

Функциональная (многолинейная) организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно из приведенной ниже схемы, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Как и линейная, многолинейная структура имеет свои преимущества и недостатки, которые мы рассмотрим позже.

Недостатки как линейной, так и многолинейной структур управления в значительной степени устраняются линейно-штабной структурой.

Р
ис. 2 Функциональная организационная структура управления

Преимущества

Недостатки

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций
Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов
Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов
Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций
Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений
Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами
Появление тенденций чрезмерной централизации
Длительная процедура принятия решения
Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

Линейно-функциональная организационная структурауправления - ступенчатая иерархическая структура. Ее также называю линейно-штабной . При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Рис. 3 Линейно-функциональная организационная структура управления

Дивизиональная структура управления .В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).

Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений – производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей. Производственное отделение не делает различий в методах управления между отечественными и заграничными дочерними компаниями, которые сохраняют ответственность за прибыли и подлежат финансовому контролю и отчётности со стороны производственного отделения. Координация деятельности между отечественными и заграничными предприятиями в рамках производственного отделения, либо координатором по продукту, либо координатором по международным операциям. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.

Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль функционирования подконтрольных предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто осуществляется путём совместных и переплетающихся директоратов и дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия. В некоторых компаниях для более эффективного оперативного контроля деятельности заграничных дочерних компаний в производственном отделении создаются региональные управления или отделы.

Организационная структура по продукту широко распространена в силу массового перехода международных фирм к децентрализованной структуре управления, когда знание продукта и развитие производства в глобальном масштабе приобрели первостепенное значение.

Организационную структуру управления по продукту предпочитают применять крупные широко диверсифицированные компании, хотя она имеет свои специфические особенности практически у каждой компании. Эти особенности вытекают, прежде всего, из степени диверсификации выпускаемой продукции и характера специализации каждого производственного отделения и каждой дочерней компании. Они зависят также от числа заграничных компаний, характера их деятельности и выполняемых функций. Большую роль играет характер выпускаемой продукции, степень её технологической сложности и уникальности.

Организационная структура по продукту обеспечивает большие возможности для централизованного управления и координации деятельности всех принадлежащих ТНК предприятий во всемирном масштабе. Такая организационная структура способствует углублению специализации между дочерними предприятиями одной компании с учётом преимуществ, получаемых от международного разделения труда. Она также содействует росту внутрикорпорационных поставок и даёт возможность путём манипуляции с трансфертными ценами занижать суммы уплачиваемых налогов, облегчает раздел рынков между дочерними компаниями, позволяет концентрировать научные исследования и разработки по продукту в центре и обеспечивать централизованное снабжение технологией всех подконтрольных дочерних компаний. Даёт возможность ориентировать производство на выпуск продукции, пользующейся наибольшим спросом.

В
месте с тем, при такой структуре возникают трудности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Производственные отделения, построенные по продукту и имеющие в своём подчинении дочерние компании в широком круге стран, испытывают обычно недостаток знаний о местных условиях и требованиях отдельных рынков. Поэтому они нуждаются в помощи центральных служб для осуществления региональной координации или делят производственные отделения по продукту с учётом территориального размещения предприятий.

Рис. 4 Дивизиональная структура управления

Преимущества

Недостатки

Относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов
Организация директивных связей по линейному принципу
Относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой
Быстрая реакция на изменения рынка
Освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений
Снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе

Относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен
При децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.)
Высокая потребность в руководящих кадрах

Организационная структура по региону. Предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. И в том, и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своём регионе по всем видам продуктов специализации международной фирмы. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент – распорядитель либо управляющий подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в своём подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней компанией. Региональные подразделения осуществляют финансовый контроль деятельности каждой дочерней компании, а также контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами планирования, придерживаясь указаний высшего руководства компании и центральных служб. Для более тесной увязки производственной деятельности подконтрольных компаний в некоторых ТНК назначаются координаторы по продукту, ведающие вопросами производства конкретных видов продуктов.

Региональная структура управления используется компаниями, выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры, и ориентированными на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя. Недостатком этой структуры управления являются трудности передачи технической информации заграничными дочерними компаниями, а также координация деятельности по стране и по продукту. Особенно усиливаются эти трудности для компаний, выпускающих оборудование и имеющих много линий продуктов. Другая важная проблема, возникающая при региональной структуре управления, - это возможность дублирования линейной и функциональной ответственности, в особенности в региональных отделениях.

Региональная структура управления в целом встречается довольно редко. В то же время региональный принцип управления заграничной деятельностью в сочетании с управлением по продукту является довольно распространённым и характерен для компаний, использующих смешанную структуру управления.

Рис. 4 Региональная структура управления

Все рассмотренные выше оргструктуры относятся к бюрократическому типу управления организацией, который отличается четко расписанным и регламентированным списком обязанностей для каждой структурной единицы в составе фирмы. В отличие от бюрократического, органический тип управления предприятием, как уже было сказано выше, отталкивается от совершенно противоположной основы. Поощряя сомнения и искания, он тем самым повышает ответственность каждого отдельно взятого работника за достижение целей, стоящих перед предприятием, но в то же время и гарантирует более высокую степень гибкости и адаптивности к окружающей среде для данной организации.

Одной из самых интересных и, пожалуй, самых важных органических структур управления является матричная .

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. Матричные структуры появились в 50-60-х годах в небольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто дивизиональную (как правило, дорогостоящую) структуру. В корпорациях "Дженерал Электрик", "Шелл Ойл" и в других были проведены эксперименты по наложению дивизиональной структуры на функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;
определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;
организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре; создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов, и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.

Матричная структура, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

В нашей стране матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры "не срабатывают", если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Рис. 5 Матричная структура управления

Преимущества

Недостатки

Интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ
Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов
Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними
Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства
Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне
Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы
Достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды
Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации

Сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура
Структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации
В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам
В условиях действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами
Для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках нечетко определены властные полномочия
Чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также на разрешение конфликтных ситуаций, в случае их возникновения
Наблюдается частичное дублирование функций
Несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений
Возможен конформизм в принятии групповых решений
Нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями
В условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления
Структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды

Продуктовая структура . Один из распространенных способов развития фирм – это увеличение ассортимента производимой и реализуемой продукции. При успешном осуществлении управления несколько продуктовых линий могут достигнуть столь высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации. С этой проблемой столкнулись пионеры дивизионной структуры Procter&Gamble и General Motors . Они нашли решение путем создания дивизионально-продуктовой структуры организации, где отделения создавались по основному продукту. В настоящее время крупные производители потребительских товаров используют именно такую структуру.

При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю. Руководители вторичных функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Продуктовая структура позволяет уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. По результатам исследований, фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции. Это может происходить от того, что в продуктовой структуре очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли, для нее характерен контроль затрат и соблюдение графиков. Эти организации способны на более быстрое реагирование на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса.

Возможный недостаток структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование.

Рис. 6 Продуктовая структура управления

Организационная структура, ориентированная на потребителя. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей.

Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Большие издательства, например, имеют подразделения, занимающиеся литературой для взрослых (общего чтения), юношеской литературой, учебниками для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует как практически независимая компания. Следовательно, каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный. Другой пример активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, - это коммерческие банки. Основные группы пользующихся их услугами – это индивидуальные клиенты (частные лица), фирмы, организации (пенсионные фонды и университеты), трастовые фирмы, банки-корреспонденты, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых фирм, торгующих оптом и в розницу.

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем, те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

Рис. 7 Организационная структура, направленная на потребителя

а) Жесткие организационные структуры

1. Линейная

Структура организации, в которой нет подразделений, а число работников не превышает нормы управляемости руководителя. В структуре существуют только линейные вертикальные связи, горизонтальные связи отсутствуют. Полная ответственность за работу по всем функциям управления возлагается на руководителя.

Руководителю организации могут подчиняться несколько руководителей среднего звена. Но при этом специализация управления происходит на по функциональному признаку, а по объему работы (например, начальнику магазина подчиняются начальники двух отделов магазина, имеющие одинаковый набор функций)

Достоинства и недостатки линейной структуры:

Четкие уровни управления и подчинения и связи

Оперативность и точность управленческих реакций

Исключение получения одним исполнителем противоречивых заданий

Чрезмерные информационные перегрузки руководителя

Увеличение сроков выполнения заданий, требующих совместной работы нескольких отделов

2. Функциональная

Специализация управления происходит в рамках функционального подхода, т.е. по основным направлениям деятельности: производство, маркетинг, финансы, НИР. Руководитель организации имеет в подчинении специалистов, которые управляют сразу всеми исполнителями.

Достоинства и недостатки функциональной структуры

Эффективная организация горизонтальных связей

Широкие возможности для согласования одного решения по различным функциональным подразделениям

Нарушается принцип единоначалия и снижается эффективность работы исполнителей

Координация деятельности не находится в руках одного человека, а поровну лежит на всех специалистах

От руководителя организации требуется наличие глубоких и разносторонних знаний

3. Линейно-штабная

Первый «гибрид» линейной и функциональной структур. При линейных руководителях создается группа специалистов – «штаб» или «аппарат». На уровне организации работники аппарата занимаются общими проблемами ее развития, а в подразделениях решают специфические задачи. Штаб обладает полномочиями:

Согласовательными (при принятии решений, требующих заключения штабных специалистов)

Параллельные (при разработке альтернативных решений наравне с линейным руководителем)

Штаб имеет линейную структуру.

Типы штаба:

– консультативный (определенный набор специалистов на постоянной основе)

– обслуживающий (по одной из обслуживающих функций управления: маркетинг, финансирование, планирование, ведение дел, юридическое обслуживание и т.д.)

– личный (разновидность обслуживающего аппарата; разновидность секретаря-референта)

Достоинства и недостатки штабной структуры:

Штаб позволяет соединить выгоды линейной и функциональной структур

Штаб освобождает руководителя от большей части аналитической работы и сосредоточиться на своей основной деятельности

Результаты работы штаба могут не подойти к конкретной ситуации, т.к. штаб не связан с основной деятельностью организации

Линейный руководитель может не прислушиваться к рекомендациям штаба, даже если он не прав

Сложно оценить эффективность работы штабов организации по результатам их деятельности, т.к. очень сложно определить, какого эффекта достигла организация благодаря данным штабом рекомендациям

4. Линейно-функциональная

Наиболее распространенный вид структуры, в основе которого лежит «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы и т.д.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху вниз. Результаты работы контролируются по степени достижения поставленных целей. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель, основная задача которого состоит в том, чтобы все службы вносили свой вклад и их работа была скоординированной.

Реализация линейно-функциональной структуры управления может быть также реализована на основании штабной структуры. В такой структуре параллельно существуют линейные (обязательные) и функциональные (рекомендательные) связи.

Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры:

Эффективны там, где выполняются рутинные и редко меняющиеся функции

Хорошо подходят для управления небольшими организациями

Хорошо подходят для предприятий с массовым и крупносерийным производством

Подходят для компаний работающих на международных рынках, если на всех рынках требования к продукту и технологии одинаковы

Неэффективный обмен информацией, отсутствие горизонтальных коммуникаций

Высокая централизация оперативного управления

Если организация большая, присутствует слишком высокая норма управляемости на верхнем уровне управления (большое количество функциональных заместителей у руководителя)

Не позволяют быстро реагировать на изменение науки и техники и других факторов внешней среды (из-за неэффективной связи между подсистемами, высокого уровня формализации)

Не подходят при разнородности требований к продукту и технологии предприятия на различных рынках (сегментах)

5. Дивизиональная

В основе дивизиональной структуры лежит принцип выделения производственных отделений организации (дочерних предприятий и филиалов), как самостоятельных объектов управления. Соответственно, ключевыми фигурами организации становятся не руководители функциональных направлений, а менеджеры производственных отделений. Такие подразделения становятся не только центрами затрат, но и центрами прибыли, повышающими эффективность своей деятельности за счет самостоятельного принятия решений. Структуризация организации может происходить:

– по выпускаемой продукции или услугам (продуктовая специализация)

– по ориентации на потребителя (потребительская специализация)

– по обслуживаемым территориям (региональная специализация)

Использование дивизиональной структуры также возможно при интеграции организации с образованием холдинга, финансовой группы и т.д.

В дивизиональной структуре оперативное управление децентрализовано. Высшее руководство занимается общим целеполагаением и выполняет функции:

А) производственных связей (обмен продукцией или продуктами незавершенного производства внутри организации)

Б) административных связей (координация и контроль)

В) финансовых связей (контроль расходов и получения прибыли, либо контроль распределения денежных средств из централизованного фонда)

Достоинства и недостатки дивизиональной структуры:

Тесная связь с рынком, потребителем

Возможность быстрого реагирования производств и управления на изменения внешней среды

Повышение иерархичности структуры, необходимость в промежуточных уровнях координирующего менеджмента, что приводит к снижению эффективности коммуникаций и рост затрат на управление

1. Проектная

В системе управления проект – это временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ (проведение различных экспериментов, освоение новых видов продукции или технологий, методов управления и др.).

2. Матричная

Построена на принципе двойного подчинения исполнителей: линейному руководителю (руководитель проекта) и функциональному руководителю (руководитель функционального подразделения). Организация работы сводится к созданию в организации временных рабочих групп для решения необходимых задач (проектов). Выделенные на это ресурсы в дальнейшем могут перераспределяться, т.е. один и тот же работник или оборудование выполняют различные задания, не вводя новых должностей и подразделений, используются в научно – исследовательских организациях. В матричной структуре присутствуют вертикальные связи (по функциональным подразделениям), которые определяют методы и принципы работы и горизонтальные связи (по выполняемым проектам), которые определяют объем работ.

3. Программно-целевая

Складываются в многопрофильных организациях, относящихся к инновационной сфере, используется принцип создания подразделений по крупным стратегическим целям.

4. Адхократическая (специальная)

Состоят из относительно слабо связанных между собой групп специалистов и незначительного числа вспомогательного персонала. Используется в научных учреждениях, внедренческих фирмах, больницах, учебных заведениях.

Одним из видов таких структур являются структуры в виде перевернутой пирамиды. В таких структурах на верхний уровень управления ставятся специалисты-профессионалы, тогда как руководители находятся на нижнем уровне и выполняет функции администратора и координатора. Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов.

5. Фрагментарная

Совокупность самостоятельных целевых групп (команд, комитетов), занятых теоретическим решением важных для жизни организации проблем. Такие группы состоят из узких специалистов.

6. Бригадная

Основу структуры составляет групповая форма организации труда и производства. Основные принципы, на которых строится бригадная структура:

– автономная работа

– самостоятельное принятие решений и координация по горизонтали

– смена жестких связей гибкими

– привлечение для разработки и решения задач сотрудников других функциональных подразделений

Переход к бригадной структуре требует значительной подготовки:

Распределение персонала по бригадам (10-15 чел.)

Назначение руководителя исходя из характера работы

Организация работы по принципам взаимопомощи, взаимозаменяемости, личной ответственности, адаптивности

Приведение персонала к состоянию универсальности

Организация сочетания коллективной и общей ответственности

Стимулирование экономически выгодного сотрудничества

Организация зависимости оплаты труда каждого работника с общими результатами

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие основные виды организационных структур управления: линейная, функциональная, функционально-линейная (штабная), дивизиональная, проектная, матричная, бригадная, сетевая, виртуальная.

1. Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Эта организационная структура образуется в результате построения аппарата управления в виде иерархической структуры. Каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру иногда называют однолинейной.

Основные преимущества и недостатки линейной структуры приведены в Таблице 1.

Таблица 1.

Преимущества и недостатки линейной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
Простота построения организации	Чрезмерная концентрация власти на высшем уровне управления
Однозначное разграничение задач, ответственности и компетенции руководителей	Высокие профессиональные требования к руководителю
Простота осуществления контроля	Преимущественно авторитарный стиль руководства
Быстрые и экономичные формы принятия решения	Низкий уровень специализации руководителей
Оперативность и точность исполнения управленческих решений
Простые иерархические коммуникации между руководителями	Усложненность коммуникаций между исполнителями
Персонифицированная ответственность.	Опасность перегрузки руководителя.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

2. Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, производство, снабжение, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

Основные преимущества и недостатки функциональной структуры приведены в Таблице 2.

Таблица 2

Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
Сокращение звеньев согласования	Неоднозначное распределение ответственности
Высокий профессиональный уровень подготовки решений	Сложность и длительность подготовки решений
Быстрые коммуникации и сокращение дублирования работ	Дублирование распоряжений и коммуникаций
Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней	Отсутствие единого руководства
Разгрузка высшего руководства	Затрудненность реагирования на изменения
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций	Возникновение конфликтов из-за противоречивости деловых интересов функциональных руководителей

Линейная и функциональная структуры в современной действительности не имеют применения в чистом виде. Вместе с тем, их изучение необходимо, поскольку все другие виды структур строятся с использованием их элементов.

3. Линейно-штабная организационная структура (функционально-линейная или штабная) отражает функциональное разделение управленческого труда в штабных подразделениях разного уровня. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают руководителю в выполнении отдельных функций управления. Эти штабы могут образовываться исключительно на высших уровнях управления (штабы руководства), находиться на нескольких уровнях управления, а также образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления. Штабы предоставляют консультации и участвуют в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

При таком организационном строении главной задачей руководителя становится координация действий организационных звеньев. Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Основные преимущества и недостатки функционально-линейной (штабной) структуры приведены в Таблице 3.

Таблица 3

Преимущества и недостатки линейно-штабной (штабной) организационной структуры

4. Дивизиональная организационная структура . Необходимость ее создания была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично изменяющейся внешней среды. Ключевой фигурой в управлении организацией с дивизиональной структурой является руководитель производственного отделения. Структуризация по отделениям производится по выпуску определённой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация) или по ориентации на потребителя (потребительская специализация). В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному принципу.

Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре организации самостоятельных хозяйственных подразделений - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. Предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей.

Производственное отделение не делает различий в методах управления между отечественными и заграничными дочерними компаниями, которые сохраняют ответственность за прибыли и подлежат финансовому контролю и отчётности со стороны производственного отделения. Координация деятельности между отечественными и заграничными предприятиями осуществляется в рамках производственного отделения, либо координатором по продукту, либо координатором по международным операциям. Функциональные подразделения производственных отделений поддерживают тесные контакты с соответствующими функциональными центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках организации в целом.

Организационную структуру управления по продукту предпочитают применять крупные широко диверсифицированные компании, хотя она имеет свои специфические особенности практически у каждой компании. Эти особенности вытекают, прежде всего, из степени диверсификации выпускаемой продукции и характера специализации каждого производственного отделения и каждой дочерней компании. Они зависят также от числа заграничных компаний, характера их деятельности и выполняемых функций. Большую роль играет характер выпускаемой продукции, степень её технологической сложности и уникальности.

Организационная структура по продукту обеспечивает большие возможности для централизованного управления и координации деятельности всех принадлежащих корпорации географиески рассредоточенных предприятий. Такая организационная структура способствует углублению специализации между дочерними предприятиями одной компании с учётом преимуществ, получаемых от международного разделения труда. Она также содействует росту внутрикорпорационных поставок, облегчает раздел рынков между дочерними компаниями, позволяет концентрировать научные исследования и разработки по продукту в центре и обеспечивать централизованное снабжение технологией всех дочерних компаний. Даёт возможность ориентировать производство на выпуск продукции, пользующейся наибольшим спросом.

Вместе с тем , при такой структуре возникают трудности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одного региона (страны) затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной корпорации по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Производственные отделения, построенные по продукту и имеющие в своём подчинении дочерние компании в широком круге регионов (стран), испытывают обычно недостаток знаний о местных условиях и требованиях отдельных рынков. Поэтому они нуждаются в помощи центральных служб для осуществления региональной координации или делят производственные отделения по продукту с учётом территориального размещения предприятий.

Организационная структура по региону предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности.

И в том, и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своём регионе по всем видам продуктов специализации международной фирмы. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент - распорядитель либо управляющий подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в своём подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней компанией.

Региональные подразделения осуществляют финансовый контроль деятельности каждой дочерней компании, а также контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами планирования, придерживаясь указаний высшего руководства организации и центральных служб. Для более тесной увязки производственной деятельности подконтрольных компаний в некоторых ТНК назначаются координаторы по продукту, ведающие вопросами производства конкретных видов продуктов. Основные преимущества и недостатки дивизиональной структуры приведены в Таблице 4.

Таблица 4.

Преимущества и недостатки дивизиональной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
Четкое разграничение ответственности	Рост иерархичности, т.е. вертикали управления. Высокая потребность в руководящих кадрах
Высокая гибкость и адаптивность системы	Усложненность координации деятельности
Высокая самостоятельность структурных звеньев	Повышенные затраты на содержание управленческого аппарата за счет дублирования функций
Разгрузка высшего управления	Сложность осуществления единой политики
Простота коммуникационных сетей	Потоки информации и управленческие решения движутся преимущественно по вертикали
Кадровая автономия	Разобщенность персонала
	Разобщенность штабных служб, ослабленность горизонтальных связей

Все рассмотренные выше организационные структуры относятся к механистическому типу. К органическому типу организационных структур относятся проектные, матричные, программно-целевые, бригадные.

5. Проектная организационная структура предназначается для разработки и реализации определенного проекта (разработки темы, решения комплексной задачи) с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Под проектом понимается любой процесс целенаправленных изменений в организации, в частности, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.д. Введение проектного управления связано с тем, что линейно-функциональная структура не может обеспечить эффективное осуществление нескольких проектов одновременно.

Любая проектная структура является временной . Управление проектом включает в себя определение его целей, разработку концепции, формирование структуры, определение приоритетов, планирование и организацию выполнения работ, координацию деятельности исполнителей и т.д. Над проектом работают наиболее квалифицированные специалисты разных профессий, в том числе менеджеры, а также исследователи. Руководителю проекта подчинены все участники проекта, а также все выделенные для его осуществления ресурсы.

Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями и несет ответственность за качество планирования, выполнение графика работ, за расходование материальных, финансовых ресурсов, в частности, за материальное стимулирование работников. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные к выполнению проекта работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе, переходят к работе по осуществлению следующего проекта или, в случае работы по контракту, увольняются.

Такого рода структуры обладают большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации.

Проектные организационные структуры различаются по характеру используемых научно-технических разработок, по степени ориентации на использование новейших технологий, по масштабам проводимых разработок, по охвату проблем производства, характеру связей с линейными и функциональными подразделениями организации, кругу полномочий пи взаимодействии с внешней средой и иным параметрам. Основные преимущества и недостатки проектной структуры приведены в Таблице 5.

Таблица 5.

Преимущества и недостатки проектной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
Возможность эффективного осуществления нескольких проектов одновременно	Необходимость для руководителей постоянно поддерживать коммуникации и стимулировать работу специалистов
Высокая гибкость и адаптивность структуры	Трудности приспособления специалистов к новым рабочим взаимоотношениям в проектной группе
Эффективная координация работ	Конфликты, связанные с координацией работ участников проекта и с выявлением их личного вклада в результаты работы группы
Способствует коллективному расходованию ресурсов	Множественность контроля (со стороны функциональных и проектных руководителей)
Руководитель проекта отвечает за его выполнение	Нарушаются сложившиеся коллективы в линейно-функциональных подразделениях
Повышение мотивации персонала	Кадровое обеспечеие имеет тенденцию к дублированию

Наиболее распространенной разновидностью проектной структуры является матричная.

6. Матричная организационная структура строится на принципе двойного подчинения исполнителей - с одной стороны, руководителю проекта, а с другой - руководителю функционального подразделения. Функциональные подразделения предоставляют для выполнения проекта персонал и техническую помощь.

Ее графическое изображение напоминает матрицу (решетку), состоящую из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР , производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

Подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

Определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

Организация специальной службы управления программой.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Таблица 6.

Преимущества и недостатки матричной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
Четкое разграничение по продуктам (проектам)	Высокие требования к линейным и функциональным руководителям
Высокая гибкость и адаптивность основных подразделений	Высокие требования к коммуникации
Хозяйственная и административная самостоятельность проектных подразделений	Трудности и длительное согласование при принятии концептуального решения
Высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей	Ослабление персональной ответственности и мотивации работников линейно-функциональных подразделений
Благоприятные условия для формирования коллективного стиля руководства	Необходимость и опасность компромиссных решений
Простота разработки и реализации единой политики	Возможность конфликта между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых.

В нашей стране матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры "не срабатывают", если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию.

7. Бригадная организационная структура . Данная структура предполагает формирование бригад из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев, обладающих производственной самостоятельностью и независимостью и полностью отвечающих за результаты своей деятельности. При формировании бригад предпочтение отдается работникам с универсальными навыками и знаниями. Концепция бригадной работы, поощряет мастерство, максимальное использование имеющегося делового и творческого потенциала работников, взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответственность, ориентацию на запросы потребителей.

Подобного рода структуры в своей деятельности опираются на следующие основные принципы:

Автономность работы бригады;

Самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали;

Привлечение, при необходимости, для разработки и решения задач работников других подразделений и организаций.

Бригаду возглавляет руководитель , управление которого носит преимущественно характер консультаций и опирается на коллективное решение проблем. В бригадах повышается квалификация работников за счет освоения ими нескольких специальностей, профессий и более полного развития способностей. Оборудование, как правило, закрепляется за бригадой и концентрируется на ее производственной площади.

Используются гибкие системы заработной платы, увязывающие для каждого участника бригады ее уровень и результаты общего труда, прежде всего по показателям прибыли (дохода). При бригадной организации труда отношения между сторонами (администрацией и трудовым коллективом, между участниками трудового коллектива, между подрядными организациями) стоятся на договорных началах. Договор фиксирует взаимные обязательства сторон и наделяют их соответствующими правами. Одна из проблем, возникающих при бригадной структуре - это горизонтальная координация между бригадами. Бригадная структура является частным случаем сетевой.

8. Сетевая организационная структура - представляет собой совокупность организаций или специализированных единиц, деятельность которых осуществляется на контрактной основе и координируется рыночными механизмами (а не командными методами). Любые функции в сети реализуются на основе договора в интересах реализации проекта, производства или поставки продукции, предоставления услуг и т.д. Компоненты сети обмениваются информацией, кооперируются друг с другом, поставляют продукцию или услуги и т.д. Многие сетевые организации используют общие активы нескольких фирм.

Сетевые отношения могут устанавливаться внутри крупной корпорации, тогда они образуют так называемую внутреннюю сеть (иначе говоря, внутренний рынок). В некоторых отраслях сеть есть не что иное, как объединение организаций (производителей, поставщиков, финансовых и торговых компаний), основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников. В качестве разновидности сетевой организации рассматриваются стратегические союзы некоторых организаций, прежде всего крупных фирм, которые стремятся к обеспечению для себя конкурентных преимуществ в глобальном масштабе.

Отношения между составными частями сети могут быть долгосрочными и стабильными или временными, динамичными. Во всех случаях для этих отношений характерна взаимозависимость и взаимовыгодность.

Как стабильные, так и динамичные и внутренние сети могут включать в себя элементы различных других организационных структур (линейно-функциональных, матричных и т.д.), как базовых составляющих сети.

9. Виртуальная организационная структура - это сообщество функциональных партнеров, управляющих проектированием, производством и реализацией виртуальных продуктов и услуг с использование современных информационных технологий и системы контрактов, с независимыми рабочими группами и структурами. Виртуальный продукт - то, что производится моментально и адресно, по требованию заказчика. Оплачивается это продукт заказчиком также мгновенно. Выпуск виртуального продукта возможен в любое время, в любом месте и в бесчисленном количестве вариантов моделей и форматов. Примером виртуального продукта являются интегральные схемы, создаваемые инженером с использованием компьютерной техники в течение нескольких минут.

Виртуальные организации функционируют на основе объединения ряда новейших технологий и компетенций для наиболее полого удовлетворения спроса на потребительском рынке.

Основные черты виртуальных организаций:

Непостоянный характер функционирования;

Осуществление связей и управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций;

Взаимоотношения со всеми партнерскими и иными заинтересованными организациями осуществляется посредством соглашений, договоров и взаимного владения собственностью;

Договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях;

Образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности.

Принципами образования виртуальной структуры являются следующие:

Упразднение отношений подчинения;

Географическая рассредоточенность;

Возможность оперативного формирования и упразднения отношений с любым из элементов, входящих в альянс с виртуальной организацией;

Использование информационных технологий и телекоммуникационных процессов;

Свобода немедленного доступа к информации;

Ускоренное производство и обслуживание;

Отделение выработки политики от принятия решений;

Совместная работа поставщиков и заказчиков, руководителей и исполнителей.

Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: «организация - внешняя среда», «подразделение - подразделение» или «группа-группа», «индивид-организация».

Согласно существующей теории и практике, взаимодействие на уровне «организация - внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического или органического подходов и соответственно организация может получить одну из этих характеристик. Взаимодействие на уровне «подразделение- подразделение» реализуется с помощью комбинаций различных типов департменизации и выступает в рамках организационных структур: традиционной, дивизиональной или отделенческой, матричной. И, наконец, на уровне «индивид-организация» взаимодействие в зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, может придать организации «индивидуалитский» или «корпоративный» характер. (рис. 1 приложение)

С позиций системного подхода каждая организация рассматривается как сложная социально-экономическая система (подсистема), обладающая рядом специфических черт и находящаяся в иерархической связи с другими системами. Типологизация организаций может осуществляться по различным признакам, в частности на основе анализа характера ее взаимодействия с внешней средой.

Как известно, в теории менеджмента обобщаются и предлагаются к использованию два похода -- механистический и органический. Применения термина «механистический» обусловлено стремлением подчеркнуть близость управленческой деятельности к деятельности машины или механизма, предназначенного для производственных организаций.

Базовые принципы механистического и органического подходов обусловливают появление двух типов организаций. Механистический тип организаций характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, жесткой иерархией управления и четко определенной ответственностью. Организация с такими характеристиками может эффективно функционировать, когда - существуют условия для использования методов рутинизации в связи с незначительной степенью неопределенности факторов, определяющих конкретные процессы; с повторяемостью событий; с наличием устойчивых внутренних и внешних контактов;

Наблюдается достаточно устойчивое внешнее окружение, не обладающее высоким динамизмом и усложненной структурой.

Механистический тип организации идентифицируется следующими характеристиками:

Консервативная, негибкая структура;

Четко определенные, стандартизированные и устойчивые задачи;

Сопротивление изменениям;

Иерархическая система контроля;

Командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз;

Органический тип организации формируется на основе подхода, характеризующегося незначительным или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией решений, участием сотрудников в их разработке и принятии, гибкостью структуры управления, широко определяемой ответственностью, а также небольшим количеством уровней управленческой иерархии. Этот подход отличается следующими признаками:

Гибкой структурой управления;

Динамичными, способными к модификации задачами;

Мобильностью управленческих действий и процедур и их готовностью к изменениям;

Использованием в процессе управления метода научной интуиции и накопленного опыта;

Многонаправленностью коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные и др.);

Развитием функций контроля и самоконтроля;

Расширением информационных составляющих системы управления.

Органический тип организации эффективен, когда используется нерутинная технология (при высокой неопределенности в базовых условиях выполнения работы) и наличествует усложненное внешнее окружение, способное трансформироваться в достаточно короткие временные периоды, что характерно, в частности, для быстро развивающихся рынков с интенсивными инновационными процессами.

Органический тип организации соответствует задачам предпринимательства, активно развивающегося в нашей стране и за рубежом. Он способствует активизации творческих начал и инициативности, свойственной предпринимательской деятельности, а также создает условия для реализации маркетинговой концепции управления в рамках системы «маркетинг-менеджмент».

Выделяют 4 принципа деления структуры предприятия:

1) функциональный (исходя из функций образуют финансовое подразделение, производственные подразделения, отдел маркетинга и т. п.);

2) географически-территориальное деление (если части фирмы в разных городах, местах);

3) товарное деление (разные отделы для производства данных товаров);

4) потребительское деление.

Если в основе оргструктуры фирмы лежат 2-й, или 3-й, или 4-й принципы, то такие оргструктуры называют дивизиональными.

Функциональные, дивизиональные и линейные оргструктуры относятся к структурам бюрократического типа. Несколько признаков бюрократической организации можно сформулировать так:

1. Сотрудники организации не знают друг друга.

2. Сотрудники организации чувствуют себя ограниченными в высказываниях личных взглядов, особенно если эти взгляды противоречат общему образу мышления.

3. Личные цели сотрудников подчинены целям организации. От сотрудников требуется единство, лояльность, эффективность в труде.

4. В организации проявляется глубокая приверженность формальным принципам и правилам при мотивации в управлении поведением сотрудников.

5. Должностные лица, находящиеся вблизи верхушки бюрократической системы, имеют более обширную информацию о делах организации, чем те, кто находится ниже, но зато лица, находящиеся на более низких уровнях управления, обладают более полными знаниями в своем конкретном деле. Таким образом, никто не обладает полной информацией о том, что происходит в организации. (рис. 2)

Типология организационных структур рассматривает 4 их вида:

Традиционную;

Дивизиональную;

Матричную,

Комбинированную.

Традиционные структуры базируются на сочетании принципов линейной и функциональной департаментализации в проектировании организаций. В их числе выделяются:

Линейные структуры,

Линейно-функциональные структуры,

Линейно-штабные структуры.

Их иллюстрацией являются укрупненные схемы, представленные на рисунках: 3;4;5 (см. приложение).

Ключевым элементом данной совокупности является линейно-функциональные схемы. Их основу составляет так называемый «шахтный» принцип организационного построения и специализации управленческого, процесса по функциональным подсистемам таким, как маркетинг, производство, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, финансы, персонал. По каждой подсистеме формируется иерархия служб -- «шахта» (рис. 6) (см. приложение). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими степень выполнения ими собственных целей и задач. Соответственно строится система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат, характеризующий эффективность деятельности организации в целом, не является центральным звеном процесса оценки, т.к. подразумевается, что все службы предприятия в той или иной мере обеспечивают его достижение.

С помощью линейно-функциональных структур осуществляется механистический подход к управлению организацией, который свойственен, например, вертикально интегрированным компаниям, охватывающим весь цикл производства, конечного продукта -- от получения сырьевых ресурсов до реализации готовых изделий.

Линейно-функциональные структуры имеют следующие преимущества:

Четкость и определенность в системе взаимосвязей, функций и подразделений;

Возможность сосредоточения в компетенции руководителя на всей совокупности функциональных процессов;

Ясно выраженная ответственность;

Быстрая и адекватная реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Нельзя не заметить и их очевидных недостатков:

Отсутствие звеньев, занимающихся стратегическим планированием;

Непонимание стратегических перспектив руководителями многих уровней и, как следствие, доминирование оперативного управления;

Трудности согласования деятельности функциональных подразделений и определения ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

Недостаточная гибкость и низкая степень адаптивности к динамике, внешних факторов;

Несогласованность критериев эффективности функциональных подразделений и организации в целом;

Дистанцирование непосредственных исполнителей конкретных функций и лиц, принимающих решения;

- «перегрузка» руководителей верхнего уровня;

Возрастание зависимости результатов работы организации от личностных и деловых качеств руководителя;

Отсутствие возможностей для активизации внутренних коммуникаций и компенсации ощущения разобщенности между работниками различных подразделений.

Взвешенный анализ преимуществ и недостатков линейно-функционального способа организации позволяет сделать вывод о сложности ее использования в современных условиях, когда актуализируются задачи рыночной адаптации, повышение качества выпускаемой продукции, создания и конструктивного использования единой философии бизнес-деятельности. Она обеспечивает необходимый эффект, если несколько отдаляется от своего бюрократического прототипа, отказываясь от жесткой регламентации процедур взаимодействия. Заменяя предписывающие должностные инструкции «рамочными» разрешениями низовым руководителям проявлять инициативу, линейно-функциональная структура может найти резервы для повышения стратегической гибкости, адаптивности и маневренности.

Дивизиональная структура стремится обеспечить возможность соответствующего реагирования системы управления на изменения, происходящие в рыночной среде. Дивизиональную схему можно определить, как «скоординированную децентрализацию» (А. Слоун). Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов и формирует стратегические решения. Подразделения принимают решения тактического и оперативного характера и несут ответственность за получение прибыли.

Способ построения дивизиональной структуры представлен на рис. 7.(см приложение).

Дивизиональную схему целесообразно использовать в отраслях промышленности, где производство незначительно подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и не находится в прямой зависимости от нововведений. Эта схема, усовершенствованная полностью, не свободна от проявлений механистического подхода. При его замене на органический подход создаются реальные условия для повышения эффективности управленческой системы и интегрированной производственно-рыночной деятельности.

Дивизиональная структура позволяет организации продолжить свой рост и осуществлять управление несколькими видами деятельности. Руководители ее подразделений в рамках закрепленного за ними элемента продуктового ассортимента или территориального рынка получают возможность развить в себе требуемые качества общего руководителя. Такие руководители образуют кадровый резерв для стратегического уровня управления организацией.

Однако необходимо иметь в виду, что внутри производственных подразделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей, а из-за роста управленческого аппарата (за счет создания отделений) увеличиваются накладные расходы.

В российской практике дивизиональная структура часто носит название «внутреннего холдинга» и выступает переходной ступенью к холдингу внешнему. Можно констатировать, что она действительно устраняет многие противоречия, поскольку разбивает сложную линейно-функциональную организацию на отдельные блоки, в которых по-своему решаются «местные» проблемы. Отдельные дивизионы могут быть бюрократическими или также дивизиональными, иметь авторитарного руководителя или являть образец демократии. Структуры в целом это касается только в плане взаимодействия на штабном уровне и общей рыночной стратегии предприятия. При расширении географии деятельности фирмы или освоения разнородных рынков штабные функции проявляют тенденцию к минимизации, в дивизионы выводится, в том числе бухгалтерия, и предприятие готово к превращению в холдинг (конгломерат).

В табл. 1 приведены сравнительные характеристики линейно-функциональной и дивизиональной структур (см. приложение).

Матричная структура -- это структура, в которой объединены относительно автономные группы, ориентированные на реализацию отдельных проектов и развитие отдельных направлений деятельности. Каждая группа свободна в поиске методов организации своей работы. Они самостоятельно приобретают ресурсы и распределяют произведенную продукцию (рис. 8) (см. приложение).

Среди преимуществ матричных структур выделяются:

Упрощение иерархии дивизиональных схем;

Больший динамизм в управлении.

Среди их недостатков:

Усложнение условий реализации;

Повышение требований к квалификации персонала;

Тенденции к обособлению отдельных групп, разрушению внутренних коммуникаций;

Возможность возникновения конфликтов между проектными и функциональными руководителями;

Сложность перестройки матрицы при появлении принципиально новых заказов;

Высокие накладные расходы;

Замедленное реагирование и трудности принятия решений в нештатных ситуациях. Матричная схема не осуществима в рамках механистического подхода. Она всегда нуждается в применении органического подхода, обеспечивающего большие возможности для использования инициативы и хозяйственной самостоятельности подразделений.

Матричные схемы реализуются в форме программно-целевых (временных) групп и постоянных комплексных групп. С позиций рыночной адаптации более эффективны временные группы. Иллюстрацией структуры управления, использующей такие группы, служит рис. 9 (см. приложение). Совершенствование организационной структуры -- естественный, необходимый и постоянный процесс для всех предприятий и организаций. Он обусловлен не только методическими рекомендациями, изложенными в экономической литературе, но и конкретной рыночной ситуацией, целями, ценностями, перспективами развития, опытом и знаниями руководителей. Практика изобилует комбинированными структурами, соединяющими в себе свойства традиционных, дивизиональных и матричных структур.

В основе данной типологии лежит выделение корпоративного и индивидуалистического типов.

Корпоративная организация -- особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности; отличается ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитетностью руководства.

Индивидуалистическая организация -- это открытая организация на основе свободного и добровольного объединения индивидов, осуществляющих совместную деятельность (табл. 2) (см. приложение).

Различие между организациями порождается характером взаимодействия между индивидом и организацией в целом. Основой данного различия является разница в приоритетах взаимодействующих сторон по ряду важных организационных переменных, характеризующих это взаимодействие. Ключевыми среди этих переменных являются те, которые относятся к организационной культуре, а именно: ценностные ориентации, нормы и т.п

а) Корпоративная организация

Корпоративная организация, или, проще, - корпорация, рассматривается как особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. В России корпорации существуют в хозяйственной и культурной жизни в основном в форме различных государственных (министерства, ведомства и псевдоприватизированные естественные монополии) и общественных (союзы, общества, академии и политические партии) институтов.

Поддерживая монополию на информацию, корпорация стремится стандартизировать свою деятельность и ее результаты, не допускать разрушительной для нее внутренней конкуренции. Поддержка слабых и ограничение сильных -- основной принцип в борьбе против внутренних конкурентов. Отсюда -- тенденция к уравниловке.

Объединение людей через их разделение и поддержание монополии невозможно в корпоративной организации, если в ней не доминируют иерархические властные структуры. В основе данной схемы лежит принцип «разделяй и властвуй».

Важным условием и способом поддержания существования корпоративной организации является постоянное поддержание в ней дефицита тех или иных ресурсов, а если необходимо, то и обострение дефицита. Распределение в условиях монополии лидерами корпорации этого дефицита служит для них еще одним важным источником власти.

Персонализация индивида осуществляется за счет деперсонализации других индивидов. В соответствии с этим устанавливается приоритет в целях, характеризуемый преобладанием целей организационных над индивидуальными. Создается обманчивое впечатление мощи организации и всесильности. На деле же нередко случается, что это «колосс на глиняных ногах».

Корпоративная организация берет на себя ответственность за своих членов, за человека. Это позволяет ей быть свободной в своих действиях по отношению к человеку. Существует суверенитет организации. «Коллективная» ответственность ставит человека в сильную зависимость и практически лишает его самостоятельности. Действует принцип «организация всегда права».

Принятие решения в корпоративной организации строится по принципу большинства или старшинства. Борьба меньшинства за свое мнение нередко заканчивается его уходом из организации. Стремление завоевать поддержку большинства вынуждает руководителя к популистским действиям.

В корпоративной организации интересы производства (или любой другой ее деятельности) определяют интересы воспроизводства самого работника. Интересы работника существуют всегда в «завтра», а интересы корпорации -- в «сегодня».

В корпоративных структурах доминирует лояльность по отношению к организации, приветствуются послушание и исполнительность, рождающие в конечном счете безответственность.

б) Индивидуалистская организация

Противоположным корпоративному является индивидуалистский тип организации. Это тоже объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое и добровольное. Сама организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований. Например, коллективная собственность в таких организациях -- это не собственность всех, а собственность каждого члена коллектива.

Монополия в индивидуалистской организации заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в деятельности ее членов. Это во многом обеспечивается переходом к децентрализованным структурам с «центрами прибыли», демократическим предпринимательским структурам.

Вместо властной иерархии в индивидуалистской организации господствует принцип увязки интересов всех членов в рамках демократических процессов.

Субъектом интереса в индивидуалистской организации становится личность. Все в организации начинает строиться вокруг человека. Не под работу ищется человек, а под человека, под его способности и мотивированность проектируется или создается работа. В организациях с индивидуалистской культурой эффективность означает то, насколько удовлетворяются потребности каждой отдельной личности. У организации в этом случае не может быть целей, отличных от целей ее членов. Практика свидетельствует, что конкурентоспособность таких организаций очень высокая.

В такой ситуации человек начинает отвечать сам за себя. Возникает суверенитет личности. Индивид становится свободным в рамкахорганизации, что способствует развитию творчества и инициативы в его работе.

Принятие решений в индивидуалистской организации строится по принципу меньшинства или права вето. Принцип меньшинства помогает устранить популизм в действиях руководства, помогает ему выработать умения слушать и убеждать других. Политиканство заменяется деловитостью и профессионализмом.

В индивидуалистской организации интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека. Человеку предоставляется возможность самообеспечения своей деятельности. Его «сегодняшний» интерес превращается в «завтрашний» интерес организации.

Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении отличают индивидуалистскую организацию от корпоративной. Индивидуализм становится основой морали и культуры в организации, так как признается и допускается всеми ее членами. Преобладает лояльность обоим убеждениям, что еще больше укрепляет уверенность индивида в правоте своих действий.

Понятие и виды организационных структур

Фирма создается как функционально-иерархическая структура, которая обеспечивает выполнение функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Организационная структура – это совокупность возникающих в процессе управления взаимосвязей и взаимоотношений между подразделениями предприятий, взаимоотношения, права и ответственность работников за выполнение конкретных видов деятельности. Ее главная функция – обеспечение контроля и координация деятельности.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по функциональным признакам. Оно может быть ориентировано:

– на подпроцессы промышленного производства (при технологической его специализации);

– изготавливаемые изделия (при предметной специализации подразделений);

– пространственные производственные условия (территориальная специализация функций системы).

Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем и общее взаимодействие элементов этой структуры.

Основные законы рациональной организации:

– распределение задач в соответствии с важнейшими направлениями деятельности системы управления;

– приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц решать новые задачи);

– обязательное распределение ответственности;

– короткие пути управления;

– баланс стабильности и гибкости;

– способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

– стабильность циклически повторяемых действий.

На организационную структуру влияют следующие факторы:

– размеры предприятия;

– применяемая технология;

– окружающая среда.

Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами для распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ними функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связей между ними.

Различают связи:

– линейные (административное подчинение);

– функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

– межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

– линейная;

– функциональная;

– линейно-функциональная;

– дивизиональная;

– матричная;

– множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Ее достоинство – простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток – высокие требования к квалификации руководителей (рисунок 31).

Рисунок 31 – Линейная структура управления

Функциональная организационная структура – связь административного управления с функциональным управлением (рисунок 32).

Рисунок 32 – Функциональная структура управления

На рисунке 32 административные связи функциональных начальников с исполнителями И1 - И4 такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка). В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация, но обеспечивается высокая степень профессиональной проработки решений.

Линейно-функциональная структура – ступенчато-иерархическая. В этом случае линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления (рисунок 33).

Рисунок 33 – Линейно-функциональная структура управления

Д- директор; ФН - функциональные начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП – основные подразделения

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рисунке 33 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная) структура изображена на рисунок 34. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.

Рисунок 34 – Дивизиональная структура управления

Матричная структура (рисунки 35 и 36) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой – руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко используется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет линейно-функциональную структуру управления.

Рисунок 35 – Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Рисунок 36 – Матричная структура управления по проектам

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в ее филиалах используется линейно-функциональная или матричная.

Сравнение структур управления . Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задач управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

– высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

– организацией директивных связей по однолинейному принципу;

– преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

Вообще говоря, штабы должны консультировать и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

– обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

– позволяет точно определить, где принимается решения, и необходимые ресурсы;

– способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

– образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет их горизонтальное согласование;

– структура инерционна и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, технологии, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается:

– относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;

– организация директивных связей по линейному принципу;

– относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;

– быстрая реакция на изменения рынка;

– освобождение высших руководителей фирмы от необходимости принятия оперативных и рутинных решений;

– снижение числа конфликтных ситуаций вследствие однородности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

– относительно высокие затраты на координацию решений ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета на определение расчетных цен;

– при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими признаками этих организационных форм являются:

– лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента;

– организация директивных связей по многолинейному принципу;

– большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект.

Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия). Проблемы такой организации состоят:

– в регулировании решения задач в необходимости компетентности и ответственности менеджеров по изделиям;

– больших затратах на координацию;

– возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов (см. рисунок 36). Их проблемы состоят:

– в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты);

– неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная структура управления: изделие-регион-функция. Проблемы такой структуры управления:

– конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;

– преобладание работы в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений, а также коллективная ответственность то есть (безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами. Управление включает три аспекта:

– "Кто" управляет "кем" (институциональный аспект);

– "Как" осуществляется управление и "как" оно влияет на управляемых (функциональный аспект);

– "Чем" осуществляется управление (инструментальный аспект).

Требования к организационной структуре:

1 Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления;

2 Оперативность. Суть данного требования состоит в том, что чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3 Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечить бесперебойность связи в системе управления;

4 Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5 Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6 Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

КАТЕГОРИИ